Отчет по практике в ООО «Водоходъ»

Компания «Водоход» занимает уверенное место на рынке предоставления туристических услуг. Главным конкурентом компании на сегодняшний день является туристическая компания «ГАМА».

   Также компания имеет  широкий спектр надёжных компаний-поставщиков,  обеспечивающих «Водоход» стройматериалами, спецодеждой, посудой, продуктами питания, ГСМ и так далее.

Перевозки туристов на речных круизах  в России регулируются Водным кодексом РФ, Кодексом внутреннего водного  транспорта РФ. Положения этих правовых актов распространяются на все внутренние водные маршруты, порты и регулируют всю деятельность по организации  речных круизов.

   Отраслевые риски. Основная специфика отрасли компании заключается в сезонности речных перевозок (ограниченности сроков навигации) на внутренних водных путях.

Кпервоочередным факторам, оказывающим  влияние на деятельность   предприятия,относится  сезонность деятельности. Данный факторприсущ  всем предприятиямводного транспорта. Результатом воздействия этого   фактора является, как правило, снижение  прибыли предприятия. В данной  связи предприятие предпринимает все возможные меры для максимального использования навигационного периода судов, а именносокращает  непроизводительные  простои, сокращает периоды аварийных ремонтов,  обеспечивает своевременный ввод судов в эксплуатацию после зимнего ремонта и отстоя, а также использует суда в качестве «плавучих отелей» в зимний период.

На снижение  результатовдеятельностипредприятиявнекоторыхслучаяхоказываетвлияние мелководье на ряде рек. Проблемымелководья        некоторых водных участков решаются совместно с Федеральным       агентство морского и речного транспорта Минтранса России. Например,     в целях устранения узких мест на участке Азов-Астрахань в 2004 году по  решению Правительства РФ в рамках программы «Внутренние водные  пути» Федеральной целевой программы «Модернизация транспортной системы России (2002-2010годы)» было начато строительство второй  камеры шлюза с подходными каналами в створесуществующегоКочетковского гидроузла. В январе 2007 года успешнопроведены   испытания второй ниткишлюза Кочетковского гидроузла с проведением пробного шлюзования.В проекте строительство в районе села Большое  Козино низконапорной плотины, совмещенной с автодорожным мостом.  Реализация этого проекта является оптимальнымвариантом решения  проблемы поддержания необходимых для судоходства глубин на  мелководном участке Волги в районе Городца. Дляразгрузки  автомобильного моста через Волгу ежегодно организуется параллельная  пантонная переправа. Она позволяет ускорить пропуск автотранспорта, но при этом затрудняет судоходство по реке, которое, к сожалению, на этом  участке лимитируется работой Горьковской ГЭС. В настоящеевремя прорабатываетсявозможность организации паромной переправы через Волгу в районе города Лысково, с тем, чтобы направить автотранспортные потоки   в обходНижнегоНовгорода.Вместестем,чтобы уменьшить  автомобильный поток по Борскому  мосту в часы «пик», готовится проект  распоряжения правительства Нижегородской области об ограничении движения грузового транспорта в дневное время.

   Ворганизации достаточноуспешноидет  внедрение различных  компьютерных  программ, как специализирующихсянаполучении  оперативных данных для управленческого учета, так и информационных  системпоавтоматизациибухгалтерскогоучета.Данныешаги предпринимаются для более оперативного получения информации с целью своевременного принятия управленческих решений по управлению судами и компании в целом.

До недавнего времени существовала проблема недостаточности       средств связи с судами. На сегодняшний  момент проблема решена   полностью, суда оснащены всеми возможными средствами связи: мобильной, радиосвязью, спутниковой  связью. Проведена полная компьютеризация  судов. Плавсостав имеет возможность  пользоваться для связи электронной  почтой.

Отраслевые риски компании аналогичны другим предприятиям водного  транспорта и связаны в основном со спецификой их работы.К специфическим отраслевым рискам, характерным для предприятий речного  транспорта, можно отнести риск возникновения неблагоприятных  гидрометеорологических условий, что может привести к сокращению  периода навигации или ухудшению судоходных условий. Следствием таких событий, как правило, является снижение объема перевозок и падение прибыли. 

 Анализ спроса на различные  виды услуг по организации  перевозки пассажиров показывает, что по большинству основныхнаправлений   произошло существенное расширение  внутреннего рынка, появляются  возможности развития новыхнаправлений.

Постепенное формирование новогокласса собственников, инвестирующих  средства в модернизацию и приобретение флота, стремящихся к заключению  долгосрочных контрактов и работающих над оптимизацией коммерческих  рейсов, является хорошим  залогом дальнейшего развития предприятия.

Возможное повышение цен на энергоносители и услуги, используемые  компанией  в своей деятельности, в частности, ремонтные и другие услуги может  оказать негативное влияние на финансовые показатели компании, так как приведет к росту расходов и как следствие  – к уменьшению прибыли.

Прогнозы в отношении доступности  источников товарно-материальных ценностей  оцениваются как благоприятные. Изменение структуры поставщиков не планируется. Таким образом, трудностей в доступности источников сырья и услуг не ожидается.

ООО «Водоход» проводит работу по обновлению и модернизации  существующего флота,  а также изысканию новых заказчиков. Компания  ставит одной из главных стратегических задач расширение сферы услуг и  повышение их качества. Ежегодно выделяются средства не только на капитальный ремонт флота, но и его обновление. Судоремонтные предприятия, которые в зимний период ремонтируют  флот, летом выполнят  работы судостроительного профиля. С целью повышения конкурентоспособности компании разрабатываются мероприятия,  направленные на повышение профессионального уровня трудового коллектива, в особенности плавсостава.

Риски, связанные с деятельностью  общества.Риски, связанные с  возможными аварийными ситуациями, незначительны, т.к. все суда и  пассажиры страхуются.

 

2.3SWOT – анализ

 

   Анализ внутренней  и внешней среды организации  проводится для того, чтобы определить  место организации по отношению  к сильным и слабым сторонам  внутри нее и возможностям  и угрозам внешней среды. После  определения сильных и слабых  сторон и возможностей и угроз  компании составляется матрица  SWOT – анализа. Это необходимо для того, чтобы руководитель выбрал дальнейшие пути развития.

Сильные стороны «Водоход»:

1. Проверенный опытный менеджмент, кадры высшего уровня;
2. Сильный имидж на рынке;
3. Лидирующая позиция на рынке;
4. Модернизация оборудования судов;
5. Наличие постоянных поставщиков;
6. Достаточно высокий спрос среди потребителей (большая база клиентов, в том числе постоянных и корпоративных);
7. Высокий барьер для выхода на данный рынок;
8. Нахождение офиса непосредственно в пункте отправления и прибытия.

Слабые стороны:

1. Устаревшее оборудование судов;
2. Сезонность работ;
3. Высокая текучесть кадров (плавсостава);
4. Слабая система мотивации персонала.

Возможности:

1. Увеличение спроса;
2. Создание новых пассажирских линий;
3. Постройка и приобретение новых судов;
4. Привлечение иностранных туристов;
5. Реклама в СМИ.

Угрозы:

1. Появление новых конкурентов;
2. Изменение запросов потребителей;
3. Факторы, оказывающие влияние на возможности судового хода (обмеление рек, гидротехнические сооружения и т.д.);
4. Климатические риски;
5. Ухудшение экономического положения в стране;
6. Большое влияние государства на деятельность организации;
7. Рост цен на ГСМ, портового обслуживания.

   Таким образом, предприятие на сегодняшний день находится в клетке «Сила и Угрозы». В этой клетке наибольшее пересечение сильных сторон и угроз. Дальнейшие действия должны быть направлены на то, чтобы с помощью своих сильных сторон нейтрализовать угрозы внешней среды. Например: влияние появления новых конкурентов можно нейтрализовать наличием сильного имиджа на рынке, влияние роста цен на ГСМ и портовое обслуживание можно компенсировать наличием большого спроса на рынке. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава3 . Описание и анализ основных управленческих функций.

 

Планирование является важным элементом  корпоративного планового процесса.  Уровень качества планирования определяется следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой. Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образы действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед  началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций. Планирование направлено на оптимальное. В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, или перспективное; среднесрочное; тактическое, или текущее.

Анализ деятельности ООО «Водоход»  свидетельствует о растущем интересе к планированию и концепции менеджера  по планированию. Однако есть и недостатки в планировании, важнейшими среди  которых являются: нерешительность  в отношении претворения в  жизнь намеченных планов, а также проблемы, связанные с использованием соответствующей методологии.

 

В ООО «Водоход» успешно применяются  и бизнес-план, и планирование прибыли:

Четыре основных правила  эффективного планирования прибыли:

• Составление и распространение в письменной форме исчерпывающего отчета об общей стратегии, специфических целях и политике фирмы.

• Разработка индивидуальных критериев  эффективности для ключевых позиций, согласующихся с этой стратегией.

• Необходимость письменных планов на всех уровнях, которые определяют распределение ответственности, ожидаемые  результаты, этапы работы, пределы (нормативы).

• Проверка эффективности установленных  целей; строгое, согласованное целевое  измерение эффективности.

Эти принципы достаточно успешно применяются  ООО « Водоход».

Оплата труда производится  согласно должностному окладу.

 Премированиеадминистраторов является 1 % от продаж.

Мотивация персонала –  один из важнейших инструментов эффективного управления.

Наряду с планированием, организацией, контролем она определяет перспективы  развития бизнеса. Среди многообразия видов мотиваций в малом и  среднем бизнесе чаще всего используют поощрительную мотивацию (incentivemotivation) – финансовое стимулирование. К сожалению, в турфирмах остаются забыты нематериальные формы стимулирования, хотя они, не требуя особых затрат, очень хорошо работают. Одна из таких форм, как это ни странно звучит, – дополнительная работа. Дать отличившемуся работнику новое задание, расширяющее его профессиональные возможности и таким образом оказать ему доверие, является несомненным поощрением. Другие нематериальные стимулы – публичное признание (например, объявление благодарности в присутствии всех сотрудников), дополнительный отпуск, отгулы, гибкий график работы. Интересный вид поощрения – допуск сотрудника к той или иной информации. Например, можно объяснить курьеру, как важна его роль в компании, показать значение его работы. Сходить вместе с подопечным пообедать, узнать о его личных проблемах, отметить вместе день рождения – тоже форма поощрения со стороны руководителя.

На мой взгляд, кроме экономического стимулирования, должны быть бонусы, поощрительные поездки. Поездки родственников работников туристической отрасли особенно важны. Каждый человек стремится к реализации заложенного в нем потенциала. Все люди хотят больше знать, больше зарабатывать, духовно расти. Руководителю важно понять, что в каждом из его сотрудников заложена масса положительных качеств, и их намного больше, чем отрицательных. И когда он это поймет, то можно с успехом применять внутреннюю мотивацию!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 4. Формы власти и стили лидерства.

Американские специалисты в  области менеджмента М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определили власть как возможность оказывать  влияние на поведение других людей. Таким образом, власть не является атрибутом  должности, а формируется как  система взаимоотношений между  руководителем и подчиненными. Безусловно, у руководителя гораздо больше возможностей. Он может принять решение о  повышении заработной платы, премировании, расширении полномочий, получении определенных льгот, продвижении по службе и т.п. Однако и подчиненный может обладать властью по отношению к своему начальнику.