Отчет по практике в ООО «Водоходъ»

Специалисты выделяют две группы основных источников и форм власти.

1) На организационной основе. К  ней относят формы, имеющие  организационную (формальную) основу, то есть связанные с конкретными  должностными полномочиями руководителя.

Власть, основанная на принуждении.  
Она осуществляется посредством различных наказаний: выговоров, освобождения от должности, увольнения, лишения льгот и т.п. Источник такой власти - страх подчиненного потерять место работы, лишиться премии, статуса, уважения коллег. Подчиненным данная форма власти мало доступна.

Власть, основанная на вознаграждении. 
Это один из самых известных способов оказания влияния, выражающийся в положительном подкреплении и компенсации желаемого поведения подчиненного. Способы вознаграждения самые разные - от повышения в должности и материального поощрения до выражения благодарности, предоставлении дополнительного отпуска, установления более комфортного режима работы, некоторого попустительства. Основные ограничения в использовании такой формы связаны с тем, что все люди разные, и поощрение, воспринимаемое одним как ценное и адекватное его усилиям, для другого оказывается несущественным и даже обидным. Потому-то руководителю необходимо иметь очень точные представления о том, что именно хотел бы получить его подчиненный в обмен на затраченные усилия, не забывая при этом о том, в состоянии ли выполнить свои обещания руководитель.

Законная (легитимная) власть или власть, основанная на традиции.

Такая власть имеет ряд преимуществ. Она безлика, и поэтому недовольство подчиненного всегда связано с должностью, а не с личностью руководителя. Она предсказуема, и потому не вызывает чувства страха. Негативное проявление власти традиции - консервативность. Любые  преобразования разрушают ее.

Власть связей. 
В ее основе - способность и возможность руководителя ассоциировать себя с руководителями более высокого ранга или другими влиятельными людьми. Создание подобного имиджа добавляет руководителю власти, однако положение его весьма неустойчиво. Его авторитет оказывается под угрозой всякий раз, когда он не может продемонстрировать своим подчиненным близость к влиятельным лицам. Такой источник власти может быть использован и часто используется подчиненными для оказания влияния на руководителя.

Власть над ресурсами.  
Доступность кразличного рода ресурсам и возможность их распределять и контролировать, ограничивая доступ, сильно повышает властные возможности. Объем власти в этом случае прежде всего определяется количеством ресурсов, имеющихся в распоряжении руководителя, но она слабеет, если отсутствует их дефицит. Власть ресурсов доступна не только руководителям, но и подчиненным. В современных условиях все большее значение приобретают информационные ресурсы. Человек, имеющий доступ к информации, обладает большей властью, поскольку, контролируя ее распространение, получает возможность оказывать влияние на других.

2) На личностной основе.

Это - власть примера (или харизма), экспертная власть, власть убеждения. В эту же группу можно включить такие источники как власть информации и принуждения, если их использование  стало возможным благодаря личным усилиям, а не должностным полномочиям.

В ООО «Водоход», как ив большинстве организаций, нет одной и явно выраженной формы власти. За время практики я выделила наиболее заметные: 1) власть, основанную на вознаграждении;  2) власть, основанная на традиции; 3) власть убеждения.

Источники личной власти по Дж. Френчу и Б. Рейвену

Источник власти	Описание
Вознаграждение	Лидер обладает ресурсами, необходимыми для вознаграждения последователей
Принуждение	Источник власти — страх (например, потерять работу)
Легитимность	Поведение лидера согласуется с разделяемыми ценностями последователей, поэтому  они "передают" лидеру полномочия
Экспертиза	Основа власти — знания и опыт, относящиеся к заданию
Харизма	Черты личности, делающие лидера привлекательным  в глазах последователей

 

Поведение лидера также является решающим фактором, от которого зависит работа организации и ее успех.

 

Качества, наиболее часто встречающиеся у  успешного лидера:

Интеллектуальные способности	Черты характера личности	Приобретенные умения
• Ум и логика	• Инициативность	•Умение заручаться поддержкой
• Рассудительность • Проницательность	• Гибкость • Бдительность	• Умение кооперироваться •Умение завоевывать популярность и престиж
• Оригинальность	•Созидательность и творчество	• Такт и дипломатичность
• Способность к концепуализации	• Честность	• Умение брать на себя риск и ответственность
• Образованность • Знание дела • Умение выражать свои мысли	• Целостность личности • Смелость • Уверенность в себе	• Умение организовывать • Умение убеждать • Умение изменять себя
• Любопытство и способность осваивать  новые знания и навыки	• Уравновешенность	• Надежность
• Острая интуиция	• Независимость • Самостоятельность • Амбициозность •Потребностьвдостижениях •Настойчивость и упорство • Энергичность • Властность • Работоспособность • Агрессивность •Стремление к превосходству • Обязательность • Участливость

 

У лидера, по Херси-Бланшару, есть четыре основных стиля поведения, показанные на рис. 4 и определяющие систему принятия решений.

 

Рис. 4. Стили поведения лидера и принятия им решений по Херси-Бланшару

Для правильного  выбора стиля лидерства полезно  представлять основные формы поведения  лидера, характерные для каждого  стиля.

S 1 Говорить Указывать Направлять Устанавливать

S 2 "Продавать" Объяснять  Прояснять Убеждать

S3 Участвовать Поощрять Сотрудничать Проявлять

S 4 Делегировать Наблюдать  Отслеживать Завершать

 

В ООО «Водоход» основными формами являются S 2 и S 4. Работа администраторов с туристами требует постоянного объяснения и убеждения, а в отношении начальника к подчиненным – делегирования, наблюдения.

 

 Типы конфликтов в  ООО «Водоход»

 

“Если в вашей жизни  нет конфликтов, проверьте, есть ли у вас пульс”.

Р. Фишер

В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: что я выиграю, что я  потеряю, какое значение имеет предмет  спора для соперника. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уход, принуждение, компромисс, уступка  или сотрудничество). Часто отражение  этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном  взаимодействии насыщено мощным эмоциональным  напряжением и носит спонтанный характер.

Особое место в оценке моделей  и стратегий поведения личности в конфликте занимает ценность для  нее межличностных отношений  с противоборствующей стороной. Если для одного из соперников межличностные  отношения с другим соперником (дружба, любовь, партнерство и т.д.) не представляют никакой ценности, поведение его в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии (принуждение, борьба, соперничество). И наоборот, ценность межличностных отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной причиной конструктивного поведения  в конфликте или направленности такого поведения на компромисс, сотрудничество, уход или уступку.

Принуждение (борьба, соперничество). Тот, кто выбирает данную стратегию поведения, прежде всего, исходит из оценки личных интересов в конфликте как высоких, а интересов своего соперника — как низких. Выбор стратегии принуждения в конечном итоге сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо взаимоотношения.

Выбор в пользу борьбы отличается стилем поведения, характерным для  деструктивной модели. При такой  стратегии активно используются власть, сила закона, связи, авторитет  и т.д. Она является целесообразной и эффективной в двух случаях. Во-первых, при защите интересов  дела от посягательств на них со стороны конфликтной личности. Например, конфликтная личность неуправляемого типа часто отказывается от выполнения непривлекательных заданий, «сваливает»  свою работу на других. Во-вторых, при  угрозе существованию организации, коллектива. В этом случае складывается ситуация «кто кого». Особенно часто  она возникает в условиях реформирования предприятий и учреждений.

Уход. Стратегия ухода отличается стремлением уйти от конфликта. Она характеризуется низким уровнем направленности на личные интересы и интересы соперника и является взаимной. По сути, это взаимная уступка.

При анализе данной стратегии важно  учитывать два варианта ее проявления:

1. когда предмет конфликта не имеет существенного значения ни для одного из субъектов и адекватно отражен в образах конфликтной ситуации;
2. когда предмет спора имеет существенное значение для одной или обеих сторон, но занижен в образах конфликтной ситуации, т.е. субъекты конфликтного взаимодействия воспринимают предмет конфликта как несущественный.

В первом случае стратегией ухода  конфликт исчерпывается, а во втором случае он может иметь рецидив. Межличностные  отношения при выборе данной стратегии  серьезным изменениям не подвергаются.

Уступка. Человек, придерживающийся данной стратегии, также стремится уйти от конфликта. Но причины «ухода» в этом случае иные. Направленность на личные интересы здесь низкая, а оценка интересов соперника высокая, т.е. человек, принимающий стратегию уступки, жертвует личными интересами в пользу интересов соперника.

Стратегия уступки имеет некоторое  сходство со стратегией принуждения, заключающейся  в выборе между ценностью предмета конфликта и ценностью межличностных  отношений. В отличие от стратегии  борьбы в стратегии уступки приоритет  отдается межличностным отношениям.

Важно иметь в виду, что стратегия  уступки оправданна в тех случаях, когда условия для разрешения конфликта не созрели. В этом случае она ведет к временному перемирию, является важным этапом на пути конструктивного  разрешения конфликтной ситуации.

Компромисс. Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе ее можно назвать стратегией взаимной уступки. Стратегия компромисса не только не портит межличностные отношения, но и способствует их положительному развитию.

При анализе данной стратегии важно  иметь в виду следующие существенные моменты:

• компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта. Взаимная уступка часто является этапом на пути поиска приемлемого решения проблемы;
• иногда компромисс может исчерпать конфликтную ситуацию. Это возможно при изменении обстоятельств, вызвавших напряженность. Например, два сотрудника претендовали на одну и ту же должность, которая должна освободиться через полгода. Но через три месяца ее сократили, и предмет конфликта исчез;

Сотрудничество. Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем направленности как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений.

Являясь одной из самых сложных  стратегий, стратегия сотрудничества отражает стремление противоборствующих сторон совместными усилиями разрешить  возникшую проблему.

Проигрыш - проигрыш	Уклонение
Выигрыш - проигрыш	Соперничество
Проигрыш - выигрыш	Приспособление
50 / 50	Компромисс
Выигрыш - выигрыш	Сотрудничество

 

За время практики администратором в ООО «Водоход» мною были встречены следующие типы конфликтных личностей:

1. Конфликтная личность — демонстративный тип, которой присущи следующие черты: хочет быть в центре внимания; его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся; ему легко даются поверхностные конфликты, присуще любование своими страданиями и стойкостью; кропотливой систематической работы избегает; не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя неплохо; часто оказывается источником конфликта, но не считает себя таковым.
2. Конфликтная личность — сверхточный тип: скрупулезно относится к работе; предъявляет повышенные требования к себе; предъявляет повышенные требования к окружающим, причем делает это так, что люди, с которыми он работает, воспринимают это как придирки; склонен придавать излишнее значение замечаниям окружающих.
3. Конфликтная личность — бесконфликтный тип: неустойчив в оценках и мнениях; обладает легкой внушаемостью; внутренне противоречив; для него характерна некоторая непоследовательность поведения; зависит от мнения окружающих, особенно лидеров; излишне стремится к компромиссу; не обладает достаточной силой воли.