Оценка результатов деятельности руководителей и специалистов управления персоналом

Методы и технология  оценки качеств руководителя

Подходы к оценке. Известны различные подходы к оценке руководителей и работников, претендующих на руководящие должности. Хотя во всех случаях непосредственная задача здесь заключается в оценке качества выполняемого труда, само его понимание нередко оказывается различным и даже противоречивым. Распространенный в хозяйственных системах прием определения эффективности работы посредством сопоставления результата и затрат неприемлем для сферы управления, поскольку здесь результаты неоднозначны и далеко не всегда подается точному измерению, а затраты времени в силу творческого характера и разнообразия содержания труда руководителей вряд ли уместно использовать как базу расчета. Сказанное объясняет многообразие подходов и сопряженное с этим известно несовершенство методики и практики оценки качеств руководителей и претендентов.

Однако в этом многообразии все ж можно достаточно четко вычленить два подхода, суть которых сводится к оценке:

Во-первых, личных качеств,

Во-вторых, результатов деятельности руководителя.

При комплексном подходе выбор критериев и содержание оценки зависят, прежде всего, от того, насколько правильно понят объект оценки.

Объектами в этом случае являются:

-              личные качества;

-              результаты деятельности, выражающиеся во вкладе в совершенствование деятельности самого аппарата управления ив общие конечные итоги функционирования руководимой этим аппаратом системы;

-              сам труд (его временные и качественные характеристики).

Насчет личных качеств главное — выявить и оценить относительно устойчивые признаки личности руководителя. В отечественной литературе нет Недостатка в описании всевозможных трудностей на этом пути и замечаний по поводу того, что вопрос о методах и критериях оценки кандидатов является одним из самых сложных.

Однако представляется, что истинное положение в этой области несколько драматизируется. Инструментарий, с помощью, которою можно определить качества руководителя и даже его перспективой возможности, существует. Но для получения максимально исчерпывающих сведений изучать личность следует как органическое целое, как единство множества взаимодействующих качеств. Ведь по ведение человека, логика его помыслов и действий обусловлены  теми или иными отдельными качествами, а их сложным сочетанием.

Степень достоверности оценки самого труда руководителя в  многом зависит от степени тщательности разработки должностные инструкций и положений о структурных подразделениях аппарата управления, меры учета в них сложности, ответственности, уровня требуемых знаний и иных признаков осуществляемой деятельности В принципе, такая оценка правомерна, но ее самостоятельное значение представляется весьма относительным, особенно если принять во внимание, что качество собственно управленческой деятельности те или иначе находит отражение в оценке личных качеств руководителе и итогов работы хозяйственной системы.

Различные подходы к оценке руководителя взаимосвязаны и дополняют друг друга. Вместе с тем они отличаются не только по содержанию, но и по моментам практического приложения. Так, оценка личных качеств имеет решающее значение при отборе кандидата на руководящую должность, тогда как оценка по результатам деятельности важна, прежде всего, при характеристике работника, уже занимающей ее, для оценки того, на месте ли он. Иными словами, один подход необходим для решения проблемы замещения вакансий руководителей низшего звена, которые составляют первую ступень иерархии управления, а другой — доминирует при подборе кандидатов на должности руководителей среднего и высшего звеньев, которые уже имеют опыт управления и прошлая деятельность которых наиболее верно свидетельствует о том, насколько они будут соответствовать новой должности, а в известной мере, но возможностях их дальнейшего служебного продвижения.

Значимость личных качеств человека, претендующего на руководящую должность, безусловна и существенна, но более емкой и убедительной является оценка по результатам деятельности, поскольку в первом случае возникает опасность подмены действительных спос0ностей человека мнением оценивающего. Важно также отметить,  личные качества в рассматриваемом контексте представляют ценность для системы в той мере, в какой обеспечивают достижение ее конечных целей.

Когда руководителю в работе сопутствует успех, значит, он обладает качествами, соответствующими занимаемой им должности. И наоборот, можно обнаруживать в руководителе выдающиеся качества, но, если он не в состоянии справляться со своими функциональными обязанностями, вряд ли его пребывание в данной должности оправдано. Таким образом, характеристика личных качеств по природе своей в отличие от оценки по результатам деятельности содержит значительно больший элемент субъективизма. Однако если бы существовали методы, позволяющие с приемлемой достоверностью выявлять оценивать всю совокупность качеств руководителя (претендента), способных гарантированно обеспечить успех дела, то оценке по результатам деятельности не придавали бы столь большое значение, поскольку надобность в ней отпала бы.

Методы оценки. Методы оценки призваны установить, есть ли претендента качества, включаемые в содержание его оценки, изменить и отобразить степень их развитости в соответствующей совокупности показателей.

Конкретные методы выбирают с учетом того, какие измеряются качества:

-              общие (необходимые каждому хозяйственному руководителю) или специфические (присущие отдельным категориям руководителей);

-              медленно изменяющиеся или обладающие высоким динамиком;

-              имеющие приоритетное значение (вплоть до введения коэффициента важности различных качеств для конкретных должностей) ли вторичные.

Различаются следующие методы оценки:

-           количественные, используемые для получения определенных условных значений измеряемых качеств (в баллах или коэффициентах);

-              качественные (описательные), основанные на изучении документов и других письменных источников (материалов бесед, опросов, наблюдений, приказов, тестирования, публикаций в печати и др.) целью выявления характера взаимоотношений с подчиненными, колетами и общественными организациями, меры самостоятельности действий, умения вести в коллективе воспитательную работу и др.;

-              комбинированные, сочетающие в себе достоинства методов первых двух групп, позволяющие на базе исходных описательных характеристик получать числовую оценку качеств руководителя (президента).

При прочих равных условиях предпочтительнее количественные измерители, описательные большей частью применяются для характеристики творческой (мыслительной) деятельности, не поддающейся количественной оценке. Большинство используемых сегодня методов оценки являются описательными. Это дает возможность установить наличие или отсутствие у руководителя (претендента) те или иных качеств, но не гарантирует точность оценок.

Для оценки качеств широко применяются также методы, основанные на моделировании, обстановки (имитации условий), в которой претенденту предстоит работать. Они позволяют выявлять не только личные достоинства, но в известной мере и результаты руководяще деятельности. Чем точнее моделирование, тем выше обоснованное оценки качеств руководителя (претендента) и прогнозирования  служебного продвижения.

Вместе с тем признается целесообразным использование прогностических и практических методов изучения требуемых качеств прогностические методы базируются на информации, собираемо для построения модели гипотезы будущей деятельности претендент в данной должности. Источниками информации служат анкетные сведения, характеристики, материалы аттестаций, психологических бесед, отзывы руководителей, подчиненных и равных по статус коллег. Практические методы, применяемые для проверки способности кандидата к выполнению заданных управленческих функций с целью подтвердить или опровергнуть модель гипотезу, реализуются в формах временного назначения на должность работника, осуществляющего такие же или аналогичные функции, периодической стажировки на руководящих должностях и др. Меру сложности и длительность программы испытаний определяют в зависимости от уровня и места данной должности в иерархии управления.

При наличии достаточной информации уже на этапе построен модели гипотезы может выясниться непригодность кандидата к данной должности ввиду явного преимущества остальных кандидате в этом случае отпадает необходимость в практической проверке. И когда такая потребность возникает, программу проверки надлежит разрабатывать самым тщательным образом. Проверку качеств предполагаемых руководителей следует осуществлять в обстановке, максимально приближенной к условиям их будущей работы.

Существует мнение, что все качества руководителя (претендента) могут быть обнаружены через его поведение в процессе должны образом организованных испытаний. Главное здесь сводится к том, чтобы найти ответ на вопросы,: по каким меркам следует, определяв пригодность специалиста к роли руководителя; исходя из каких критериев смогут работники кадровых служб и вышестоящие руководители выделить конкретного человека из среды равных по положении кандидатов на руководящую должность? Ведь если каждый будет принимать деловые и прочие качества по-своему, то непригодные для руководящей деятельности работники могут получить возможность знать ответственные посты, а талантливые претенденты, наоборот, остаться за бортом. Видимо, упор следует делать не на расширение и без  большого перечня обязательных качеств, а на усовершенствовать порядка оценки руководителей по некоторой ограниченной, но основанной совокупности требований, которым обязан удовлетворять претендент на руководящую должность.

Показатели, в которых выражаются результаты оценки, оправдывают себя только в том случае, если отображают и с достаточной нотой раскрывают содержание качеств, которым обязан удовлетворять руководитель. В каждом конкретном случае вопрос должен решаться с учетом обстоятельств, а не некоего универсального набора показателей, тем более что отдельные показатели имеют различную значимость для конкретных целей оценки работников различных уровни и различных систем. Все это свидетельствует в пользу того, что базовый набор показателей оценки следует модифицировать применительно к изменяющимся обстоятельствам.

Процедура оценки определяет порядок выполнения операции оценке качеств работников в соответствии с принятыми критерияI, регламентирует процесс непосредственно самой оценки и, наконец, порядок принятия решения по результатам оценки.

Важно определить, кто производит оценку субъектами оценки могут быть:

-              непосредственный руководитель;

-              вышестоящий руководитель;

-              коллеги по работе;

-              подчиненные;

-              служба кадров;

-              другие функциональные службы (труда и зарплаты, материально-технического обеспечения и т.д.);

-              специально сформированные комиссии;

-              сам работник (самооценка).

В их числе особенно высоко котируется непосредственный руководитель оцениваемого, поскольку он:

Во-первых, лучше, чем кто5о, знаком с личностью и результатами деятельности претендента,

Во-вторых, заинтересован в его хорошей работе, а значит, беспристрастен в оценке (хотя, разумеется, возможны и исключения из этого шила).

Вслед за этим рекомендуется выбрать место, где производится:

-              в подразделении, в котором трудится претендент;

-              в другом подразделении той же хозяйственной систем (в отделе кадров, в специально созданной комиссии и пр.);

-              вне этой системы.

Место оценки выбирают с учетом ее целей (подбор, продвижение в должности, повышение оплаты труда и др.) и необходимое обеспечения квалифицированной оценки. Если, к примеру, решает в вопросе подборе или перемещении работника, то оценка производится, как правило, на том уровне, которому предоставлены полномочий по подбору и расстановке руководителей данной категории.

Процедура оценки должна обеспечивать объективность (выражающуюся, прежде всего в точности исходных данных и достоверности получаемых результатов), оперативность и гласность. В отношении порядка вынесения оценки считается целесообразным, чтоб вначале субъекты оценки, скажем, эксперты (каждый в отдельности проставили оценки, а затем все вместе обсудили их с целью вынесения единого, согласованного решения.

Оценку рекомендуется производить в обстановке, в которого претендент чувствует себя раскованно и проявляет готовность достоверно характеризовать свои качества. При этом в первую очередь н обходимо выявить его способность решать общие, а не частные задач управленческой деятельности.

Следует особо подчеркнуть, что оценка ни при каких обстоятельствах не может рассматриваться в качестве способа выявления недостатков в личности и деятельности работника, для его дискредитации. Каждый претендент должен быть убежден, что исследование проводите в интересах не только системы, но и его самого, и помогает точнее определить ту сферу приложения его способностей, в которой он с наибольше результативностью сможет реализовать свой потенциал и получить сравнительно большую возможность продвижения по служебной лестниц Такое восприятие функций оценки обладает и тем преимуществом, что снижает вероятность приукрашивания претендентом своих достоинств.

На практике слабых руководителей заменяют более  подготовленными, старательных поощряют и от недобросовестных освобождаются. Но часто решительные меры предпринимают лишь тогда, когда руководитель уже провалил дело. Объективная оценка личности и результатов деятельности руководителя позволяет предупреждать возникновение тупиковых ситуаций.