Оценка результатов деятельности руководителей и специалистов управления персоналом

И напротив, довольно часты случаи, когда человеку следовало бы пересмотреть стиль своей работы, а он остается тем же, что и раньше.

Ошибки в оценке возможного сдвига в поведении человека в новой должности во многом объясняются сложившимися в течение ряда лет стереотипами, затрудняющими понимание истины, сформулированной Вольтером: «Иной бесполезен в первом ряду, но во втором блистает».

Во избежание подобных ошибок нужно уметь предсказывать поведение личности в проектируемой должности:

-              как будет обстоять дело с таким качеством работника, как предприимчивость, если ему предоставить большую самостоятельность;

-              будет ли он использовать возможность проявить инициативу или станет по-прежнему ждать указаний;

-          готов ли будет взять на себя большую ответственность.

Чтобы ответить на эти и другие вопросы необходимо изучать  всей совокупности его качеств, с привлечением новейших рекомендаций социальной психологии. Существуют предпосылки для благовременного выявления скрытых в психике человека и образе мышления способностей к руководящей деятельности, предвидения его поведения в критических и сложных ситуациях. Для этого используют многообразную информацию, накапливаемую в личном деде, поступающую в процессе контроля его деятельности  анализа процесса его труда, а также с помощью специальных деловых игр и тестовых испытаний, в ходе аттестации» яичного опроса.

Очень важное значение для выявления у претендента на должность скрытых качеств (способностей) имеют упоминавшийся выше реальные модели деятельности. В этих моделях, базирующихся на личных качествах (работоспособность, исполнительность и др.) и накопленном опыте (знания, умения и навыки), представлены как сама деятельность, так и ее результат. Однако нельзя судить о претенденте ю наличию у него требуемых качеств и опыта на момент его оценки. Нельзя, но на практике, как правило, именно так и поступают, поскольку определить способности, коррелируемые с ожидаемыми результатами, гораздо сложнее, чем просто констатировать качества претендента. Но №3 оценки способностей невозможно составить представление о перспективах развития личных качеств, а в значительной мере и опыта.

Таким образом, способность претендента конструировать идеальные модели управленческой деятельности и приводить их посредством надлежащих преобразований в соответствие с реальной структурой деятельности говорит о его готовности успешно осуществлять эту деятельность. О степени сложности и ответственности конструирования таких моделей можно судить по тому обстоятельству, что именно из-за отсутствия однозначной зависимости между достигнутым и ожидаемым до сих тор не удалось установить (что кажется парадоксальным) набор качеств, которыми должен обладать сильный руководитель. При анализе личностных качеств выдающихся лидеров прошлого не удалось обнаружить повторяющегося, всем им присущего списка качеств. Следовательно, решающиеся руководители могут обладать самыми разными наборами качеств. Даже если предположить, что все известные выдающиеся руководители имели аналогичные профиль и уровень развития управленческих способностей, все равно характер их личных качеств будет очень сильно отличаться, так как условия их становления и деятельности были весьма неодинаковы. Отсюда понятна и невозможность создания некой универсальной модели идеального руководителя, представляющей собой ту или иную систему качеств.

Высоко-результативным способом моделирования и анализа деятельности претендента служат целенаправленные деловые играх, будучи включенными в подготовку руководителя, они помимо эл мента обучения могут нести еще одну важную функцию: с их помощью в системе подготовки и повышения квалификации может осуществляться оценка потенциальных возможностей хозяйственных руководителей. Такая оценка производится относительно общих способностей руководителя к управлению и его способностей в области управления нововведениями.

Оценка может быть выведена по результатам участия претендента в нескольких деловых играх с варьированием состава роле и 1 уровней решения проблем управления. Для достоверной оценки скрытых качеств в процессе игр важно умело определять ролевые функции испытуемого: они должны быть такими, чтобы могли способствовать выявлению этих качеств. Если претенденту отводится роль, далека от должности, которая для него проектируется, он лишается возможности продемонстрировать свои способности к выполнению функции управления в данной должности.

Существует немало и других способов выявления потенциальных способностей человека. Для этого рекомендуется наблюдать его поведение в различных ситуациях — не только в трудовом коллективе, но и в семье, кругу знакомых, во время отдыха. В этом может помочь метод наблюдения по репрезентам — внешним признака скрытых от наблюдения внутренних интеллектуально-психологических способностей личности, изучение которых позволяет судить о на личин или отсутствии у человека тех или иных способностей.

Но не противоречит ли стремление предугадать возможное поведение выдвигаемого на новую должность руководителя утверждению, что вполне аргументированное суждение о его способности можно вынести только в процессе исполнения им соответствующе должности? Если согласиться, что такое противоречие имеется, то что бы  признать бесперспективность усилий по выявлению потенциальных качеств претендента и их соответствия проектируемой должности.

В действительности такого противоречия нет. Правда, существу  некоторая зависимость поведения руководителя от занимаемой щ должности как таковой. Но правильнее полагать, что в основе свое готовность к иному образу мышления и свершению неожиданных дал окружающих действий потенциально присутствовала в нем и ранее Должность только создает предпосылки для реализации этой готовности на прежнем посту он был иным лишь потому, что не имел возможности быть другим, таким, каким он предстает в новой должности большими полномочиями. Поэтому человеку, претендующему наиболее высокую должность, можно порекомендовать внимательно, изучать себя и устранять качества, которые могут помещать работе в иной должности.

Объективность и обобщение результатов оценок

В хозяйственных системах Достигнуты немалые успехи в обеспечении достоверности оценки результатов деятельности и личностях характеристик кандидатов на руководящие должности. Объективность оценок способствуют разнообразные апробированные многолетней практикой критерии, показатели, методы, используемые эти оценке качеств руководителя (претендента), определении его соответствия должности и др.

В обозримой перспективе потребность в большей объективизации оценок будет удовлетворяться, видимо, не путем разработки принципиально новых способов, а посредством усовершенствования существующих методик и практики. Целесообразно ориентироваться на который минимум требований и показателей, но таких, которые достаточны для получения достоверной оценки человека, претендующее на определенную должность. Предстоит дифференцировать эти требования и показатели применительно к уровню и характеру основных адов управленческой деятельности, усовершенствовать методы оценок, создать предпосылки для более эффективного использования качественных измерителей.

Важно также, чтобы оценка производилась с учетом специфических условий функционирования системы и отдельных ее подразделений, их интересов и задач. Это гарантирует правильность выбора их критериев оценки, предопределяющих отбор кандидата на должность.

Для признания претендента соответствующим должности необходимо, чтобы он:

-              обладал определенными знаниями, имел соответствующий образовательный уровень или стаж работы по специальности;

-              успешно выполнял функции, возложенные на него трудовые и коллективным договорами и т.д.;

-              обеспечивал предусмотренные результаты деятельности. Наличие прочих критериев оценки не является, обязательны условием признания работника, подготовленным к соответствующе должности.

С точки зрения обеспечения большей объективности оценок, предпочтительными пока что следует признать, видимо, не количественные, а качественные методы. Поскольку методы более достоверной количественной оценки личностных качеств претендентов на должности пока не найдены, следует соблюдать известную осторожность при оценке результатов применения доступных методов балльных оценок и коэффициентов. Количественным методам отводится вспомогательная роль. Они позволяют придать качественным оценкам соответствующих черт личности различных кандидатов большую определенность и сопоставлять их между собой. Некоторые специалисты, напротив, отводят вспомогательную роль качественным (описательным) методам, полагая, что важнейшим условием повышения объективности и надежности оценок является широкое использование количественных методов оценки. Однако для этого необходимо, как минимум, разработать такие методы и создать в каждой хозяйственной системе реальные предпосылки их успешного применения (располагать кадрами, техническими средствами и пр.). Объективность оценок возрастает и по мере дифференциации используемых методов и показателей применительно к основным категориям должностей, а значит, и к руководителям, выполняющим качественно различные функции. Одновременно следует добиваться того, чтобы принятые критерии полнее отражали специфику и содержание деятельности руководителей соответствующих рангов.

Нередко субъективизм является следствием чувства симпатии или антипатии по отношению к оцениваемому. Так, одному эксперту может импонировать широта взглядов аттестуемого, а Другого, напротив, это раздражает: ему симпатичнее тот, кто стремится вникать в детали ситуации; один эксперт предпочитает стиль, близкий к автократическому, а другой — сторонник стиля демократического. На оценке могут сказаться и неодинаковые подходы экспертов к различным качествам аттестуемого. Так, компетентного работника могут наделить качествами организатора, хотя названные свойства никак не связанные между собой.

Большей частью стереотипы обращены к конкретным лицам некогда сложившееся о человеке представление (не обязательно аргументированное) может сопровождать его всю жизнь. Человек давно изменился, и сам это осознает, а его продолжают оценивать так же, как и 15—20 лет назад. По этой причине многие люди остаются незамеченными, хотя могли бы со временем занять руководящие должности и наоборот, многие руководители, переставшие давно соответствовать занимаемой должности, прочно занимают место благодаря сложившимся в прошлом о них положительным стереотипам.

Определенное влияние на оценку может оказывать внешность претендента. Действительно, по внешнему виду человека порой можно многое угадать. Однако не следует забывать, что первое впечатление во многом зависит от подсознательных ожиданий и особенностей восприятия оценивающего. Поэтому рискованно по первому впечатлению или на основе какого-либо единичного поступка делать далеко идущие выводы.

Убедить иного руководителя в несостоятельности попыток определять качества человека по его внешности бывает подчас достаточно сложно, если не случится нечто из ряда вон выходящее, вынуждающее его изменить свою точку зрения. К сожалению, в жизни Нередко за располагающей внешностью кроется утонченное хамство, а респектабельная серьезность является средством камуфлирования некомпетентности. Односторонность оценок становится предпосылкой возникновения долго живущих предубеждений, тогда как привлечение всей возможной дополнительной информации могло бы помочь их рассеять.

Не меньшая опасность субъективизации оценок претендентов на должности возникает и при «эффекте ореола», когда общее положительное (отрицательное) впечатление, производимое человеком, влияет на восприятие и оценку других качеств его личности. При общем положительном впечатлении руководитель не замечает (либо снисходителен к ним, или находит им оправдания) имеющихся у оцениваемого недостатков, которые; хорошо видны другим членам коллектива.

Опасность необъективной оценки кроется и в идентификации тех или иных свойств своей личности с соответствующими качествами оцениваемого. В результате оценка отражает не реальные качества работника, а то, насколько они импонируют сугубо субъективным представлениям оценивающего. Точно так же оценивающий, особенно если он по натуре несамостоятелен, может подстраиваться под других экспертов и придерживаться их оценки. Приходится считаться и с тем, кто над экспертами неизбежно довлеют их опыт и воспитание, социальный статус, специальность, характер выполняемой работы. В зависимости от этих обстоятельств при одной и той же объективной ситуации оценки качеств претендента могут сильно различаться.

Субъективизм в оценке может быть также следствием психологической несовместимости работников или опасений руководителя, что сотрудник, работа которого будет оценена высоко, со временем станет его конкурентом. В больших системах, где нет непосредственной угрозы положению такого руководителя, он вполне объективен, но там, где продвижение одного работника напрямую затрагивает интересы других, дело обстоит сложнее и стремление к занижению оценок возможных соперников может оказаться сильным.

Особенно велик субъективизм оценок, когда их собираются использовать как удобный повод для сведения счетов с неугодными работниками. Примеров тому немало. Иногда по результатам аттестации избавляются от толковых, но слишком «неуживчивых», одним словом, нежелательных для руководства сотрудников.

Нередко причиной субъективизма в оценке работника становится избыточное почтение к его опыту и прежним заслугам, особенно когда мера опытности определяется по стажу работы. Однако понятия «опытный руководитель» и «руководитель со стажем» не могут рассматриваться как синонимы. Опыт, в его позитивном понимании, предполагает осмысление деятельности как своей, так и других лиц с целью усвоения функциональных обязанностей, лучших методов и форм организации своей управленческой деятельности. С этой позиции стаж работы является не более чем предпосылкой накопления такого опыта. К тому же опыт опыту рознь, да и ценность представляет не столько опыт, как таковой, сколько умение правильно его оценивать и использовать.

Можно назвать много других причин, обусловливающих субъективность оценок, в частности, отсутствие достаточной и достоверной информации о претенденте, условиях его деятельности. Главное необходимо помнить, что при нехватке информации следует воздерживаться от оценки работника.

Банк информации о работниках должен быть оптимальным по объему, постоянно обновляемым, соответствовать уровню и специфике должности, а также требованиям момента.

Порой некоторая дополнительная информация заставляет полностью переоценить представления о том или ином человеке, руководителе. Поэтому, прежде чем дать работнику оценку, нужно собрат всю необходимую для этого информацию, а при несовпадении сведении, поступивших из разных источников, разобраться в причинах расхождений.

В качестве информационного материала могут быть использованы и результаты самооценки работника, осуществляемой по специальной методике. В анкете самооценки претендент указывает, что о думает относительно содержания своей работы, насколько умело ее выполняет и как следовало бы это делать, удовлетворен ли работой.

Важным средством предупреждения необъективности в оценки работников служит обращение к мнению коллектива. Сторонние эксперты по вполне понятной причине бывают, склонны сосредоточивать внимание на том, как руководитель справляется с заданиями, тогда ка подчиненные не в меньшей мере озабочены еще и тем, какими способ» ми обеспечиваются результаты, и прекрасно знают им цену. Широка опора на оценки «снизу» нужна руководителям еще и для того, чтоб; знать, как они «котируются» в глазах своих подчиненных. Произведённые на такой основе оценки отличаются высокой достоверностью. Действующая при этом система обратной связи от подчиненных к руководителю позволяет ему критически оценивать собственную деятельность своевременно обнаруживать и исправлять допускаемые ошибки.