Планирование маркетинга: преимущества и недостатки

Ценовые стратегии на товары, реализуемые на рынке относительно продолжительное время, также ориентируются на различные виды цен.

Стратегия скользящей цены предполагает, что цена устанавливается  в прямой зависимости от соотношения  спроса и предложения и постепенно снижается по мере насыщения рынка.

Долговременная цена устанавливается на товары массового спроса. Действует она, как правило, длительное время и слабо подвержена изменениям.

Стратегия гибкой цены основана на ценах, которые быстро реагируют  на изменения соотношения спроса и предложения. В частности, если имеют место сильные колебания  спроса и предложения в относительно короткие сроки, то применение этого вида цен оправдано, например, при продаже некоторых продуктов питания (свежей рыбы, цветов).

Стратегия преимущественной цены предусматривает определенное понижение цены на товары предприятия, которое занимает доминирующее положение на рынке и может обеспечить значительное снижение издержек производства за счет увеличения объемов выпуска и экономии на расходах по реализации товара. Основная задача предприятия - воспрепятствовать внедрению на рынок новых конкурентов, заставить их платить слишком большую цену за право внедрения на рынок.

Большинство предприятий  в течении жизненного цикла проходят через последовательные этапы развития. Эти этапы отмечены изменениями  в типах проблем, с которыми сталкивается фирма, и путях, по которым она пытается справиться. На различных этапах роста фирмы нуждаются в различных стратегиях. Если стратегии функционирования фирмы связаны с ее деятельностью, то стратегии развития имеют своим объектом прежде всего ее потенциал. Различают стратегию роста, стратегию умеренного роста, стратегию сокращения и комбинированную стратегию.

1. Стратегия роста характерна для молодых фирм только начинающих свою деятельность или находящихся на острие научно технического прогресса. Им свойственны постоянные темпы роста масштабов производства, объема выпуска продукции.
2. Стратегия умеренного роста присуща для более крупных фирм. У них также имеет место продвижение в перед, но более низкими темпами.
3. В периоды перестройки фирмы возникает необходимость использовать стратегию сокращения масштабов деятельности. Она может затрагивать фирму целиком или касаться лишь отдельных ее подразделений.
4. Комбинированная стратегия, которая включает в себя элементы предыдущих, используется когда одни подразделения растут быстро, другие находятся на стадии умеренного роста, третьи сокращают масштабы своей деятельности. Эта стратегия наиболее часто встречается на практике

Процесс выработки  стратегии

Стратегия фирмы –  это рассчитанная на перспективу  система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных предприятием целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Формирование стратегии  состоит из трех стадий: разработки; доводки; анализа, оценки и выбора. На первой стадии формируется миссия фирмы, создается концепция стратегии, определяющая набор вариантов, которые  помогают достичь намеченных целей  с той или иной степенью эффективности. На второй стадии концепция стратегии дорабатывается до уровня, адекватно отражающего цели предприятия во всех ее многообразных аспектах. На третьей стадии анализируются и оцениваются альтернативные стратегии и выбираются лучшие из них, на базе которых создаются частные стратегии.

Анализ альтернатив  и выбор стратегии является “сердцем”  процесса стратегического планирования. На этом этапе процесса стратегического  планирования сопоставляются результаты анализа внешней среды с профилем предприятия, чтобы увидеть, какие у фирмы сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы ее бизнесу. Менеджер начинает поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Выбор стратегии обычно тесно связан с оценкой альтернативных стратегий. Основная цель менеджеров, занимающихся оценкой альтернативных стратегий, заключается в пристальном изучении каждой стратегии и выявлении, какими конкурентными преимуществами должна обладать фирма, чтобы сделать эту стратегию успешной, а также насколько вероятно, что фирма сумеет получить или создать эти конкурентные преимущества. После того, как положительные и отрицательные стороны каждой стратегии взвешены и обсуждены, руководители выбирают стратегию фирмы, пытаясь уравновесить риск, связанный с выбором каждой из стратегий, с их потенциалом для долгосрочных целей фирмы.

Система стратегического  управления, получившая развитие на современном  этапе, предусматривает:

• выделение ресурсов корпорации под стратегические цели;
• создание центров руководства каждой стратегической целью;
• оценку и стимулирование производственных подразделений по степени достижения стратегических целей.

Стратегия должна соответствовать  имеющимся возможностям фирмы. Для анализа этого соответствия производится: оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии  происходит формирование стратегического  мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендации новых стратегий развития, создание новых изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции; формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

После того как  цели установлены, необходимо определить средства для их достижения. Стержневая стратегия сосредоточивается на том, как достичь этих целей, и состоит из трех основных элементов: целевые рынки, конкуренты-мишени и достижения конкурентного преимущества.

Главный пункт  стержневой стратегии — выбор  целевого рынка (рынков). Маркетинг не является средством "охоты" за каждым потребителем, которого необходимо привлечь любой ценой. Решение принимается в отношении тех групп потребителей (сегментов рынка), которые привлекательны для компании и соответствуют возможностям, предоставляемым бизнесом. В той или иной степени выбор обслуживаемого целевого рынка осуществляется в ходе SWOT-анализа, оценки стратегических возможностей и постановки маркетинговых задач. Например, когда рассматривается стратегия роста бизнеса, должны приниматься решения о том, какой рынок будет обслуживаться. Однако это может определяться в более широких терминах, например вступление компании на рынок персональных компьютеров. На этом рынке может быть ряд сегментов (групп потребителей), обладающих различным уровнем привлекательности, и среди них следует выбрать сегменты, подлежащие обслуживанию.

Один из способов сегментирования таких рынков — определение масштаба потребителей. По масштабам осуществляемых закупок — а речь идет, прежде всего, об организациях-потребителях — потребителей можно условно отнести к одной из трех категорий — крупные, средние и мелкие. Для оценки привлекательности каждого сегмента необходима информация о размерах сегмента, возможностях его роста, степени активности конкурентов, требованиях потребителей и ключевых факторах успеха. Ее можно собирать в ходе аудита маркетинга и SWOT-анализа и рассматривать исходя из возможностей данного бизнеса эффективно конкурировать на каждом конкретном целевом рынке. Аудит маркетинга и SWOT-анализ дают основу для оценки возможностей компании.

Для существующих товаров  руководство должно рассматривать  имеющиеся целевые рынки. Необходимо быстро реагировать на изменения потребностей клиентов, чтобы маркетинговый комплекс можно было привести в соответствие с новыми требованиям. В иных случаях привлекательность целевых рынков может снижаться, что вызывает необходимость репозиционирования товаров посредством их переориентации на другие сегменты рынка.

Параллельно с принятием  решений о целесообразности обслуживания тех или иных рынков проводится оценка конкурентов-мишеней. Слабые конкуренты могут рассматриваться как легкая добыча, и для атаки на них могут аккумулироваться ресурсы.

Достижение  конкурентного преимущества выступает  в роли связующего звена между  целевыми рынками и конкурентами-мишенями. Для достижения крупного успеха компаниям необходимо добиться явно выраженного превосходства по сравнению с конкурентами по тем факторам, которые имеют важное значение для целевых потребителей. Наиболее успешные методы достижения подобного превосходства основываются на сочетании трех преимуществ.

• Быть лучше: превосходное качество обслуживания.
• Быть быстрее: предвосхищать потребности или реагировать на требования потребителей быстрее, чем конкуренты.
• Быть ближе: установить с потребителями тесные долгосрочные взаимоотношения.

Другой путь к конкурентному  преимуществу состоит в том, чтобы добиться самого низкого уровня затрат по сравнению со всеми конкурентами Методы достижения высокой прибыльности за счет управления издержками, как правило, рассматриваются в рамках направления, получившего в литературе название "Методы поиска и оценки стратегических возможностей". Более низкие затраты могут превратиться в конкурентное преимущество за счет установления более низких цен на товары или продажи изделий, аналогичных производимым конкурентами, по таким же ценам, когда сравнительный успех достигается за счет большего, чем у конкурентов, уровня прибыли. Однако следует иметь в виду, что создание товара, обладающего значительными отличительными особенностями по сравнению с товаром конкурента, не обязательно несовместимо с задачей снижения уровня затрат Поскольку высококачественные товары отличаются меньшим уровнем отбраковки в процессе проверки качества, а также низкими расходами на ремонт в течение гарантийного срока, это может привести к снижению общих затрат по сравнению с конкурентами, качество товаров у которых — ниже.

Стержневая  стратегия должна соответствовать  определенным требованиям, чтобы быть эффективной

Во-первых, стратегия  должна основываться на ясном определении  целевых потребителей и их потребностей. Во-вторых, требуется знание конкурентов, чтобы стержневая стратегия базировалась на конкурентном преимуществе. В-третьих, стратегия должна быть сопряжена с приемлемым риском. Борьба с сильными конкурентами при наличии недостаточного конкурентного преимущества и слабой ресурсной базы недопустимо рискованна. В-четвертых, стратегия должна быть обеспечена поддержкой руководства и необходимыми ресурсами. Стратегия должна соответствовать ресурсным возможностям и уровню компетенции руководства компании. В-пятых, стержневая стратегия должна логически вытекать из целей по товарам и маркетингу, установленных в процессе планирования. Не имеет смысла стратегия (например, мощное продвижение), которая вынуждает коммерческую логику следовать задаче наращивания, когда принято решение выполнять задачу исчерпания.

И, наконец, стратегия  должна быть внутренне непротиворечивой. Все элементы ее должны сочетаться между собой и формировать единое целое.

Заключение

Итак, маркетинг - можно  рассматривать как функцию внутрифирменного управления, назначение которой состоит в том, чтобы обеспечить деятельность предприятия исходя из всестороннего, глубокого изучения и тщательного учета рыночного спроса, потребностей и требований конкретных потребителей к продукту, чтобы стало реально возможным получение наивысших конечных результатов: максимальной и устойчивой прибыли.

Важнейшая неотъемлемая часть маркетинга - это определенный образ мышления, подход к принятию конструкторских, производственно-сбытовых решений с позиций наиболее полного  удовлетворения требований потребителя, рыночного спроса. Отсюда маркетинг - не только принципы, функции, методы, структуры организации, но и обязательное маркетинговое мышление. Без этого невозможно достижение высокого качества, конкурентоспособности продукции, закрепления позиций на рынке. Поэтому маркетинг как теория, образ мышления, философия предпринимательской деятельности требует внимательного научного изучения и реалистического подхода к применению в практике управления.

Можно с достаточным  основание подходить к маркетингу как к управленческой деятельности. Суть этой деятельности состоит в том, что она направлена на ориентацию производителя на создание таких видов продукции, которые отражают требования определенных рынков. Рыночный спрос изучается и кладется в основу деятельности предприятия с расчетом, что созданный товар будет реализован с помощью операций обмена и сможет обеспечить удовлетворение потребностей (производственных и личных). Отсюда и требования к научно-исследовательским работам, конструкторским и проектным разработкам, принятию инвестиционных решений и решений в области материально-технического обеспечения. Отсюда и необходимость конкретно-определенного мышления (рыночного), позволяющего обеспечить соответствующий подход на всех стадиях создания и сбыта таких видов продукции, которые отвечают рыночному спросу.

Планирование маркетинга — это процесс, посредством которого в бизнесе осуществляется оценка среды, принимаются решения о  направлении маркетинговых действий, а также реализуются такие  решения. Сюда входят ответы на вопросы: "Каково наше нынешнее положение?", "Как мы к нему пришли?", "К чему мы идем?", "К чему мы стремимся?", "Как нам достичь наших целей?", "Движемся ли мы в нужном направлении?". В бизнесе эти вопросы превращаются в определения миссии, аудит маркетинга, SWOT-анализ, постановку задач маркетинга и выбор стержневой стратегии, принятие решений по маркетинговому комплексу, а также организацию, реализацию и контроль маркетинговых стратегий и планов.