Понятие кокурентноспособности

Конкурентные преимущества должны быть:

-значимыми;

-видимыми;

-значимыми для потребителя;

-устойчивыми;

-уникальными;

-прибыльными  для компании.

Конкурентные  преимущества имеют иерархию и могут  относиться:

-к товару;

-к функциональной  сфере деятельности;

-к предприятию,  экономике страны, отрасли, обществу.

Конкурентные  преимущества могут быть:

1.По времени  действия:

-краткосрочные;

-долгосрочные.

2.По возможности  имитации:

-имитируемые;

-уникальные.

 Очень важно, что чем больше число уникальных конкурентных преимуществ, тем прочнее стратегические позиции организации.

Под влиянием изменчивости внешней среды конкурентные преимущества могут уменьшаться или вовсе исчезать. Основными причинами угасания конкурентных преимуществ являются:

-ухудшение факторных  условий ;

-снижение инвестиционной  привлекательности организации  и ее потенциала;

-снижение способности к адаптации;

-ослабление конкуренции на рынке;

-низкие доходы основных групп  населения страны, приводящие к снижению требовательности к качеству покупаемых товаров и их разнообразию.

Ж. Ж. Ламбен сгруппировал конкретные преимущества фирмы в зависимости от различных факторов в две категории: внешнее и внутреннее конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущества называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя.

Конкурентное преимущество называется внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой и товаром.

Повлиять на внешние факторы  организация не в состоянии, но внутренние факторы целиком контролируются руководством организации.

Внешние факторы конкурентного преимущества товара включают:

-уровень конкурентоспособности  страны;

-уровень конкурентоспособности  организации, которая выпускает  товар;

-появление новых потребителей;

-уровень организации производства;

-активность контактных аудиторий.

Внутренние факторы конкурентного преимущества товара включат:

-прогрессивность информационных  технологий;

-научный уровень системы управления;

-обоснованность миссии системы;

-новизна структуры или состава  товара.

 

Производительность и  конкурентоспособность 

на макро- и микроуровнях

Рост эффективности производства - главный критерий повышения прибыли  и выживания фирмы в конкурентной борьбе. Именно поэтому рост производительности товара должен стать приоритетной целью  организации. В долгосрочном плане  главным фактором производительности являются инновационные изменения в технике и организации производства, ведущие к снижению его издержек.

Важность роста производительности для повышения конкурентоспособности компаний в настоящее время глубоко осознана деловыми кругами всех стран мира. Так, многие организации начали внедрение и использование так называемых программ по повышению производительности (ППП).

Эти программы помогают:

- повысить производительность  производственных ресурсов за  счет изменений в организации производства;

- создать необходимые управленческие  и организационные предпосылки для успешного внедрения в производство новой техники и технологии.

 

 

Раздел 3

Конкурентные стратегии

Для выбора стратегии действия на конкретных сегментах можно использовать матрицу «Потенциал - Конкурентная сила», где потенциал сегмента – это прибыль, денежный поток, емкость рынка и так далее, а конкурентная сила – это преимущества по ключевым факторам успеха.

При выборе конкурентной стратеги учитываются:

-структура отрасли, в которой действует организация;

-позиция, которую предприятие  занимает в пределах отрасли.

Структура отрасли и позиция  организации в ней могут изменяться. Отрасль может со временем становиться более или менее «привлекательной» Такими индикаторами «привлекательности» могут служить масштаб, быстрота роста, структура отрасли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Позиция организации в отрасли определяется:

-конкурентными преимуществами  организации

-сферой конкуренции, которая  определяется целями организации

Отрасли рынка сегментированы, в разных сегментах рынка – различные требования клиентов. Следовательно, организации требуется не одна стратегия, а множество, различные источники конкурентного преимущества в разных сегментах. Организация может получить большое преимущество за счет масштаба поставленных целей: конкуренция по всему миру (глобальная конкуренция) и конкуренция в родственных отраслях (межотраслевая конкуренция).

Структура отрасли ограничивает выбор  возможных вариантов, но нет отраслей, где успех может принести только одна стратегия. Обычно разумное сочетание различных вариантов стратегии имеется только у достаточно крупных организаций.

В основе концепции типовых стратегий  лежит идея, что каждая из них  основана на определенном конкурентном преимуществе и что для того, чтобы добиться его, организация должна выбрать свою стратегию. Организация решает, какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это возможно. Самая частая стратегическая ошибка заключается в том, что организации пытаются использовать все конкурентные стратегии одновременно.

Существует модель, которая отражает позиции организации и все  ее возможные действия по укреплению своих рыночных возможностей.

 

Виды конкурентных стратегий

Классификация конкурентных стратегий по М. Портеру.

Для организации выбор наиболее подходящей конкурентной стратегии является достаточно сложной задачей. Выбор нужной конкурентной стратегии зависит от того, какими конкурентными преимуществами располагает функционирующая на рынке организация.

Все виды конкурентных преимуществ организации в зависимости от сложности их достижения можно разделить на 2 группы:

-преимущества низкого порядка;

-преимущества высокого порядка.

Все преимущества низкого порядка  связаны с реальной возможностью использования дешевых ресурсов, такие как рабочая сила, сырье, различные виды энергии и так далее.

Низкий порядок конкурентных преимуществ  обычно связан с тем, что эти преимущества очень не устойчивы и могут  быть легко потеряны либо в связи  роста цен, заработной платы, или  из-за перекупки производственных ресурсов главными конкурентами. По-другому можно сказать, что преимущества низкого порядка не могут обеспечить преимущества над конкурентами на длительное время.

Преимущества высокого порядка  – это наличие уникальной продукции, использование самых передовых технологий, репутация предприятия, высокий уровень менеджмента.

М. Портер выделил 3 основные конкурентные стратегии:

1. Стратегия лидерства по издержкам.

Смысл стратегии заключается в  стремлении стать производителем с  низкими издержками производства для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью.

2. Стратегия дифференциации.

Смысл стратегии заключается в  стремлении к дифференциации изделий и услуг для полного удовлетворения нужд и запросов потребителей, что предполагает более высокие цены.

3. Стратегия рыночной ниши.

Смысл стратегии заключается в  фокусировке внимания на основных сегментах  рынка, для удовлетворения нужд и  запросов строгого круга потребителей, либо за счет низкой цены или высокого качества.

 

 

 

 

 

Стратегия лидерства  по издержкам

Издержки производства – затраты, связанные с производством и реализацией продукции.

Издержки играют большую роль в  ценообразовании. Организации с  низкими издержками могут выпускать  больше количество товара и продавать по более низкой цене. А организации с высокими издержками не могут позволить себе устанавливать цены ниже, чем у предприятий с низкими издержками. Таким образом, изменения в издержках вынуждают предприятие изменять цены не потому, что это изменяется количество оплаченного товара, а потому, что это изменяет количество товаров, которые организация может с выгодой предложить, и покупателей, которых она может с выгодой обслужить.

Те организации, которые выбрали  стратегию лидерства на основе низких издержек, все свои усилия они направляют на сокращение затрат, что становится возможным при эффективном использовании имеющегося потенциала. Эта стратегия лидерства ориентируется на массовый выпуск стандартизированной продукции. Идея использования этой стратегии состоит в том, что, добиваясь более низких издержек, чем конкуренты, компания достигает роста объемов продаж и получения дополнительной прибыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимостью на аналогичные изделия.

Предпосылки использования данной стратегии лидерства:

-большая доля рынка

-спрос на продукцию  эластичен по цене

-на рынке преобладает  ценовая конкуренция

-продукция стандартизирована,  покупатель может приобрести  ее у разных продавцов

-предприятия имеют доступ к  источникам дешевого сырья, рабочей  силы и другим факторам производства

 

Преимущества стратегии:

-сохранение рентабельности даже  в условиях сильной конкуренции

-низкие издержки позволяют вытеснять  с рынка товары-заменители

-низкие затраты создают высокие  входные барьеры

Риски стратегии:

-появление технологических новшеств, которые смогут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт

-конкуренты могут перенять методы  снижения затрат

-непредвиденные действия факторов, увеличивающих затраты, могут  привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

В процессе стратегического управления издержками производства важен не только анализ внутрифирменных факторов, но и внешних факторов: поведения поставщиков, потребителей, конкурентов, посредников и так далее.  Для использования данной стратегии также важен контроль затрат.

Способы сокращения затрат на единицу продукции:

-экономия за счет ассортимента;

-экономия за счет масштаба;

-экономия за счет накопленного  опыта.

 

Экономия за счет ассортимента

Ассортимент – совокупность товарных позиций (разновидность товара, единого по потребительскому назначению); совокупность всех продуктовых линий и отдельных продуктов предприятия.

Продуктовая линия – группа продуктов, тесно связанных между собой  идентичностью либо принципов функционирования, либо продажи одним и тем же категориям потребителей, либо реализации через однотипные магазины, либо продажи в рамках одного итого же диапазона цен.

 

 

Характеристики ассортимента:

-ширина (характеризуется числом  различных конкретных продуктовых линий)

-длина (определяется числом  конкретных продуктов организации)

-глубина (определяется числом  вариантов каждого продукта определенной продуктовой линии)

-согласованность (характеризуется  степенью близости различных  продуктовых линий с точки зрения конечного использования продуктов, производственных требований и так далее)

Цель планирования выпуска продукции - подбор синергетического "портфеля" товаров. Синергия, синергетический  эффект, синергизм - совместное действие для достижения общей цели, основанное на принципе: целое представляет нечто большее, чем сумма его частей; возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в отдельную систему за счет так называемого системного эффекта, эмерджентности.

Эмерджентность - качество, свойства системы, которые не присущи ее элементам в отдельности, а возникают благодаря объединению этих элементов в единую, целостную систему.

Один из важных источников синергии – это экономия, возникающая, когда различные товары имеют общий набор затрат. Организация, которая тщательно подбирает  свой «портфель» товаров, способна довести свои дополнительные затраты до более низкого уровня по сравнению с дополнительными затратами конкурентов, имеющих менее эффективные «портфели».

 

 

 

 

 

 

Экономия за счет масштаба