Понятие кокурентноспособности

Масштаб - это размер фирмы, измеряемый как ее долговременный устойчивый уровень выпуска продукции. Практически в любом виде работ, начиная от закупок и заканчивая производством, продвижением и сбытом, существует тенденция к снижению величины затрат по мере роста объемов производства.

Предпосылки использования  экономии за счет масштаба:

-рост масштабов позволяет отдельным  работникам трудиться над решением более специализированных задач, повышая свой профессионализм и снижая потери времени при переходе от одной задачи к другой;

-дополнительные постоянные издержки, связанные, например, с разработкой продукции, ниже из расчета на единицу продукции, если их можно разделить на большее количество таких единиц;

-более эффективные производственные процессы оправданы только при больших масштабах производства;

-возможно возведение более крупных  объектов капитального оборудования, при котором затраты растут не в прямой пропорции, а медленнее.

 

Экономия за счет накопленного опыта

Экономия за счет опыта – это  сокращение издержек, которое возникает  с ростом кумулятивных объемов производства, что отличает ее от экономии за счет масштаба, зависящей от текущего объема производства.

Кумулятивный эффект – это эффект (экономический, финансовый и другие), достигаемый за счет постепенного накопления, сосредоточения факторов и последующего их «взрывного» действия.

Старая и новая организации  могут иметь одинаковые объемы производства, добиваясь одинаковой экономии за счет масштаба. Однако старая организация с более кумулятивным объемом выпуска за предыдущие годы может иметь более низкие издержки благодаря большей экономии за счет накопленного опыта.

Стратегия дифференциации

Эта стратегия завоевания конкурентного  преимущества, предполагающая ориентацию деятельности предприятия на предоставление большей пользы потребителям путем предложения товаров высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг по оправданно высоким ценам.

Дифференциация продукции –  это способ, с помощью которого производители пытаются выделить свой продукт их общей массы таких же товаров, чтобы обратить на него внимание других покупателей. Те организации, которые решили использовать стратегию дифференциации продукции, все свои действия направляют на создание товара, пользующегося ограниченным спросом и обладающим большей полезностью, чем продукты конкурентов. Дифференциация продукции приносит на рынок разнообразие. Конкурентное преимущество получает та организация,  чья уникальность товара для потребителя играет большую ценность. Данная стратегия позволяет организации стать лидером в отрасли по определенной группе товаров. Придание продукту особых свойств, которые будут его выделять из числа аналогичных товаров, требует дополнительных затрат. Эти затраты, если они оправданны, компенсируются установлением более высокой цены. Конкурентное преимущество, полученное в результате дифференциации продукта, обеспечивает увеличение объемов продаж и получение дополнительной прибыли. Также помимо продукта можно дифференцировать сервис, имидж, персонал.

Предпосылки применения стратегии дифференциации:

-спрос на продукцию разнообразен  по структуре;

-преобладает неценовая конкуренция;

-существует значительная группа  покупателей, которые признают  уникальность характеристик продукта ценными для себя;

-наличие у организации способностей  придания продуктам уникальных  свойств.

 

 

Преимущества стратегии  дифференциации:

-потребители предпочитают продукт  данного предприятия;

-уникальность продукта и предпочтения  потребителей создают высокие входные барьеры;

-высокая прибыль облегчает отношения  с поставщиками;

-формируется имидж добросовестного  партнера, заботящегося о специфических запросах различных групп потребителей.

Риски стратегии дифференциации:

-высокие издержки на создание  имиджа;

-возможно копирование других предприятий, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференциацией;

-может снизиться потребность  покупателей в дифференцированных  товарах.

Такие стратегии уместны лишь в  тех случаях, когда потребности  и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции.

Успешно проведенная  дифференциация позволяет предприятию:

-устанавливать высокую цену  на свои товары;

-сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей;

-продавать большой объем продукции.

Наибольший эффект может дать дифференциация, основывающаяся на:

-технологическом превосходстве;

-высоком качестве продукции;

-предоставлении потребителям большего  набора сопутствующих услуг;

-предоставлении потребителям большей  «ценности» за ту же цену.

 

 

 

 

 

Стратегия дифференциации целесообразна в случаях, когда:

-существует множество возможных  способов дифференциации продукции или услуг, и значительная часть покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену;

-потребности покупателей в данном  продукте различаются, причем  сам продукт можно использовать  по-разному;

-незначительное число конкурирующих  предприятий используют стратегию дифференциации.

 

Стратегия рыночной ниши

Те компании, которые применяют  эту стратегию, вынуждены уклоняться от конкуренции с предприятиями-лидерами по издержкам или предприятиями-дифференциаторами и вести поиск такой рыночной ниши, где конкурентные преимущества предприятия могут быть реализованы. Данная стратегия предполагает концентрацию  деятельности компании на относительно небольшой группе потребителей, имеющих относительно однородные потребности, что позволит осуществить специализацию работ по выпуску продуктов. Стратегия используется в тех случаях, когда ресурсы компании не позволяют ей обслуживать весь рынок, а конкуренты не пытаются специализироваться на конкретных сегментах рынка.

Предпосылки применения стратегии:

-постоянное отслеживание емкости  рыночной ниши;

-отсутствие конкурентов;

-существуют рыночные ниши, позволяющие  специализировать деятельность компании, то есть емкость ниши должна соответствовать возможностям компании и обеспечить ее прибыльную работу.

Риски стратегии:

-различия в ценах на товары  специализированных компаний и компаний, которые обслуживают весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товара;

-рыночная ниша может стать  настолько привлекательной, что  в ней могут появиться сильные конкуренты;

-емкость сегмента сократиться  настолько, что станет невозможной  эффективная работа;

-конкуренты могут специализировать  свой продукт сильнее, выделив  внутри сегмента подсегменты.

Стратегия рыночной ниши эффективна, если:

-обслуживание целевой рыночной  ниши требует значительных затрат и усилий от большой массы конкурентов;

-когда ни один конкурент не  пытается специализироваться в  обслуживании той же самой целевой рыночной ниши;

-когда ресурсы фирмы не позволяют  ей успешно обслуживать обширный сегмент рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 4

Анализ конкурентов

Информация о конкурентах имеет  очень важное значение, поскольку позволяет определить их удовлетворенность текущей позиции на рынке, предполагаемых действиях по изменению сложившейся расстановки сил, характере их инвестиционной политики, основных проектах. Представление о сильных и слабых сторонах конкурентов, их инструментах, которые они будут использовать в конкурентной борьбе (реклама, цены и тому подобное), - необходимое условие разработки эффективных мер противодействия и желательного изменения конкурентного окружения.

Информация для анализа  конкурентов:

-цели конкурентов;

-текущее положение конкурентов  на рынке;

-возможные стратегии конкурентов;

-потенциал конкурентов.

Оценка сильных и  слабых сторон конкурентов.

Первый этап оценки сильных и  слабых сторон конкурента - получение  информации об объемах продаж, доле рынка, прибыли, денежных потоках и  так далее. Но получить некоторую  информацию не так легко, потому что  компания получает информацию через  вторичные данные, из личного опыта или из слухов.

Оценка моделей реакции  конкурентов.

Определение целей конкурента, его  сильных и слабых сторон – один из первых шагов на пути к построению адекватной модели его возможной  реакции на стратегии его соперников. Большинство конкурентов попадает под одно из представленных ниже четырех определений.

 

 

 

 

1. Неторопливый конкурент

Он отличается замедленной реакцией на предпринимаемые соперников шаги. Неторопливые конкуренты могут полагаться на лояльность своих потребителей; могут не замечать изменений тактики конкурентов; у них может не хватать средств, для ответа конкурентам.

2. Разборчивый конкурент

Он реагирует только на определенные типы атак. Например, на снижение цен, но не на увеличение рекламных расходов.

3. Конкурент – «тигр»

Он реагирует на любые активные действия соперников

4. Непредсказуемый конкурент.

Он не имеет определенной модели поведения. В одном случае он может ответить ударом на удар, а в другом случае никак не отреагировать. Его решение очень сложно предугадать, исходя из его экономического положения, истории или каких-либо других факторов.

Важным источником сбора информации является Интернет. Изучая сайт конкурента, можно собрать информацию о его  активах, планах и приоритетах деятельности. Помимо этого информацию можно собрать, отслеживая публикации в специализированных изданиях.

Анализируя конкурентов, необходимо обязательно рассмотреть три  переменные:

-доля рынка;

-доля «ума»;

-доля «сердца»

Компании, у которых доля «ума»  и доля «сердца» возрастает, то неизбежно будет возрастать доходы и доля рынка.

 

 

 

 

Конкурентная разведка

Конкурентная разведка – сбор и анализ информации о конкурентах и деловой конкурентной среде с целью формирования и достижения конкурентных преимуществ путем использования полученного в результате знания для принятия эффективных и качественных стратегических и тактических решений в бизнесе.

Цель конкурентной разведки – глубокое понимание бизнеса в целом и отдельных его частей.

Конкурентная разведка включает в  себя всю сферу  тайной деятельности по сбору, анализу, хранению и использовании конфиденциальной информации, применение которой приносит экономические выгоды. Конкурентная разведка занимается законным сбором информации, что отличает ее от промышленного шпионажа. Само отличие состоит в том, что все источники информации всегда «открыты» и общедоступны.

Цели конкурентной разведки:

1.Определение истинной  стратегии конкурентов.

Истинная стратегия сравнительно редко совпадает с той стратегией, которая сформулирована в миссии предприятия. Знание этой информации позволит определить целесообразность использования стратегии в будущем.

2.Определение потенциала  конкурентов.

Знание того, что действительно  хорошо делают конкуренты, предостерегает от соревнования с ними в этом направлении. Информация о слабых сторонах конкурента необходима для его дискредитации.

3.Определение организационных, финансовых, технических и других способов обеспечения конкурентных преимуществ для возможного копирования или нейтрализации.

Использование новой технологии при  производстве продукции более высокого качества и с меньшими затратами может составлять существенное конкурентное преимущество.

 

4.Оценка общей емкости  рынка через сумму долей конкурентов  для оценки состояния отрасли.

Изменение общей емкости рынка  позволяет понять правильность собственных действий: если емкость рынка растет, а объем продаж остается неизменным, значит, что-то делается неэффективно, и конкуренты отвоевывают потенциально долю целевого рынка.

5.Оценка степени выгодности  условий сотрудничества с теми  или иными поставщиками и покупателями.

Знание условий поставок или  продаж помогает достоверно определить собственное место в системе  рыночных отношений с поставщиками ресурсов.

6.Создание благоприятных  условий.

Это делается для того, чтобы принимаемые  решения стали оптимально структурированными, опирающимися на более полное знание своего бизнеса, отрасли, рынка, конкурентной среды и так далее.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 5

Стратегия выживания - это оборонительная стратегия и используют ее в случаях, близкие к банкротству. Цель стратегии - стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста.  Данная стратегия не может быть долговременной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой- осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся «антикризисный комитет», который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы :