Проект улучшения мотивации труда работников ООО «Виктория»

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе ,где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблице показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала.

 

Таблица 1. Способы экономического стимулирования различных

групп персонала

 

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	Индивидуальные комиссионные с объемов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год Групповая система долевого участия в прибыли Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой
Производствен-ные рабочие	Групповая сдельная система оплаты труда Премии за досрочное завершение работы Премии за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли
Секретарь	Вознаграждение за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли Повышение до управляющего офисом
Управляющий производством	Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии Общая схема долевого участия в прибыли Предложение о долевом участии в бизнесе

 

 

 

 

Приведенный список не является исчерпывающим. Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала.

Таким образом, обобщая теоретическую часть исследования, следует отметить, что одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных

способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства.

В чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

На основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации. Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение, объектом управления - результат трудовой деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ современного состояния системы мотивации труда работников в ООО «Виктория»

2.1. Краткая экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Виктория» было организовано в 2000 г. Целью деятельности ООО «Виктория» является удовлетворение общественных потребностей в парикмахерских услугах и товарах, а также извлечение прибыли. Основной вид деятельности - парикмахерские услуги. Дополнительные виды деятельности - торговля продукцией для профессиональных парикмахеров, нейл-мастеров

Салон-парикмахерская «Виктория» предлагает следующие услуги: стрижка (мужская, женская, детская), окраска, колорирование, прически (свадебные, повседневные, модельные и т.д.), маникюр, педикюр, наращивание ресниц, дизайн и наращивание ногтей.

ООО «Виктория» представляет собой следующею структуру: парикмахерская, в состав которой входит отделение наращивания и дизайна ногтей, отделение парикмахеров-универсалов и отделение визажистов, магазин профессиональной продукции, бухгалтерия.

Магазин профессиональной продукции SPA-маркет предлагает профессиональную продукцию как для домашнего ухода, так и для парикмахеров, косметологов, визажистов и. д. Магазин является представителем всемирно известных профессиональных брендов. Professionails (гели, лаки, краски, акрилы, пилки и т.д.); Brelil (шампуни, красители, пенки, лаки); Depilflax (воски, средства до и после депиляции); Sixstus (линия по уходу за ногами) Guam (антицеллюлитные средства и программы коррекции фигуры); профессиональная литература и многое другое.

В настоящее время организационная структура ООО "Светлана" выглядит следующим образом (рисунок 2.1):

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Виктория»

Для наиболее полной характеристики ООО «Виктория» проанализируем основные показатели деятельности предприятия за 2010-2012 гг. (таблица 2.1).

 

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели ООО «Виктория» за

2010-2012гг., в тыс. руб.

Наименование показателя	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Отклонения (+; -) 2012 г. от
				2011 г.	2010 г.
Выручка от реализации товаров и услуг	1952,0	2520,0	3702,0	1182	1750
Себестоимость проданных товаров и услуг	780,4	857,2	912,7	55,5	132,3
Коммерческие расходы	253,14	413,0	518,80	105,8	265,66
Управленческие расходы	38,62	42,14	49,12	6,98	10,5
Прибыль (убыток) от реализации	879,84	1207,66	2221,38	1013,72	1341,54
Рентабельность продаж	45,0	47,9	60,0	12,1	15

 

 

Себестоимость проданных товаров и услуг в 2011 г. увеличилась по сравнению с 2006 г. на 76,8 тыс. руб., что связано с увеличением объема продаж. В 2012 г. этот показатель также увеличился и составил 912,7 тыс. руб. против 780,4 тыс. руб. в 2010 г.

В общем, наблюдается тенденция к увеличению объема продаж.

Уровень рентабельности основной деятельности в 2010 г. составил 45%, в 2012 г. данный показатель увеличился до 60%. Отсюда следует, что в 2012 г. торговая деятельность фирмы была эффективна.

Данные по расчету эффективности использования ОПФ сведены в таблицу 2.2

Наибольшая фондоотдача основных средств была в 2012 г. - на один рубль основных средств приходилось 14 тыс. руб. выручки. Наименьшее значение фондоотдачи наблюдалось в 2011 г. - 12,4 тыс. руб. выручки на 1 рубль стоимость ОПФ.

 

 

Таблица 2.2 - Анализ эффективности использования ОПФ ООО «Виктория» за 2010-2012 гг.

 

Наименование показателя	2010 г.	2011г.	2012 г.	Изменение 2012 г. к 2010 г.
				Абсолютное, (+/-)	Темпы роста, раз
1. Товарооборот, тыс. руб.	1952,0	2520,0	3702,0	1750,0	1,9 р
2. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	158,0	223,5	265,0	107,0	1,7 р
3. Среднесписочная численность работников, чел.	5	9	12	7	240
4. Фондоотдача ОПФ, тыс. руб. (стр.1: стр.2)	12,4	10,8	14,0	1,6	117,9
5. Фондоемкость продукции, тыс. руб. (стр.2: стр.1) * 100	0,08	0,09	0,07	- 0,01	87,5
6. Фондовооруженность, тыс. руб. /чел.	17,6	18,6	18,9	1,3	1,1 р

 

 

 

Фондоемкость является обратным показателем фондоотдачи и характеризует величину основных средств на 1 рубль выручки. Так, более всего фондоемкость была в 2011г. - 9 копеек на 1 рубль выручки. Наименьшее значение фондоемкости было в 2012 г. - на 1 рубль выручки приходилось 7 копеек основных средств.

Анализ фондовооруженности показал, что на 1 работника в 2010 г. приходилось основных средств стоимостью 17,6 тыс. руб. В 2011 г. этот показатель увеличился и составил 18,6 тыс. руб. Это связано с увеличением численности работников и увеличением стоимости основных средств. В 2012 г. фондовооруженность труда также увеличилась, и была равна 18,9 тыс. руб. Это произошло также из-за значительного увеличения численности работников и ОПФ.

Таким образом, оснащенность ООО «Виктория» ОПФ растет с каждым годом, и за анализируемый период увеличилась в 1,1 раз. Фондоотдача при этом увеличилась на 1,6 тыс. руб. в связи с тем что темпы роста товарооборота в 1,9 раз опережают темпы роста основных средств (в 1,7 раза). Фондоемкость при этом уменьшается, что снижает себестоимость реализуемой продукции.

Так, можно сделать вывод, что ООО «Виктория» использует свои основные средства эффективно.

В целом, предприятие работает успешно: наблюдается тенденция к увеличению объема продаж. Себестоимость проданных товаров и услуг в 2011 г. увеличилась по сравнению с 2010 г. на 76,8 тыс. руб., что связано с увеличением объема продаж. В 2012 г. этот показатель также увеличился и составил 912,7 тыс. руб. против 780,4 тыс. руб. в 2010 г.

 

2.2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Так как предметом исследования работы является мотивация труда работников, рассмотрим показатели состава, структуры, показатели трудового потенциала работников фирмы.

Состав и структура трудовых ресурсов ООО «Виктория» представлена в таблице 2.3

 

Таблица 2.3 - Состав и структура трудовых ресурсов ООО «Виктория»

 

Показатели	Годы						Абсолютное изменение, в тыс. руб.		Тем роста
	2010		2011г.		2012г.
	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	2011 г. от 2010 г.	2012 г. от 2011 г.	2011 г. /2010 г.	2012 г. /2011 г.
Среднегодовая численность, всего в том числе:	5	100	9	100	12	100	4	3	180	133,3
- служащие (мастера-профессионалы) руководители бухгалтер специалисты (менеджер, администратор) рабочие (продавец)	3 1 1 0 0	80 10 10 0 0	5 1 1 1 1	55,6 11,1 11,1 11,1 11,1	7 1 1 2 1	58,4 8,3 8,3 16,6 8,3	2 0 0 1 1	2 0 0 1 0	150 100 100 0 0	140 100 100 200 100

 

 

 

 

По данным таблицы 2.3 видно, что наибольший удельный вес в структуре трудовых ресурсов ООО «Виктория» занимают мастера-профессионалы: в 2010 году - 80%, в 2011 году - 55,6%, в 2008 году - 58,4%. В 2011 году по сравнению с 2010 годом среднегодовая численность мастеров-профессионалов увеличилась на 150%,. В 2012 г. по сравнению с 2011 г - на 140%. Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ООО "Светлана" приведена в таблице 2.6

Основную долю работников ООО «Виктория» занимают женщины - 83,3% в 2012 г. Средний возраст работающих ООО «Виктория» - 26 - 36 лет. Средний стаж работы на данном предприятии - 2-5 лет.