Процессный подход к управлению

4. Воздействие (управление, корректировка) – принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов. При осуществлении корректирующих воздействий важно принять меры во избежание повторения отклонений. Необходимо положить конец имеющимся нарушениям. Следует устранить причинные факторы, которые вызвали отклонение. Исправление и предотвращение повторяющихся отклонений – это два разных действия, в том числе в отношении принимаемых мер. Устраняя причины отклонений необходимо обратиться к истокам проблемы и принять меры по предотвращению их повторения.

     В практической деятельности цикл PDCA применяется  многократно с различной периодичностью. При выполнении основной деятельности цикл PDCA применяется с периодичностью циклов отчетности и планирования. При выполнении корректирующих действий длительность PDCA может быть меньше или больше длительности циклов отчетности и планирования и устанавливается  в зависимости от характера, объема, длительности и содержания мероприятий  по устранению причин отклонения.

     Рассмотрим  четырнадцать принципов Деминга.

     Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для  высшего японского менеджмента  в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе, и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим, как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

     1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша главная цель – стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места. 

     2. Усвойте новую философию. Управляющие должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен. 

     3. Исключите зависимость от контроля при достижении качества. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.  

     4. Прекратите практику предоставления заказов на основании ценовых показателей. 

     5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты. 

     6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах. 

     7. Создайте систему эффективного руководства. Целью инспектирования должна быть помощь людям, станкам и устройствам работать лучше.  

     8. Уничтожьте страх, чтобы дать возможность эффективно работать на компанию. 

     9. Разрушайте барьеры между отделами. 

     10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди вызывают только противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой, и, следовательно, вне власти рабочих. 

     11. Откажитесь от управления, ориентирующегося на количественные показатели. 

     12. Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему, администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Должна быть ответственность не за голые цифры, а за качество. 

     13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования. 

     14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований.  

     План  действий Деминга состоит из следующих  семи шагов:

     1) руководство, опираясь на все  14 принципов, борется со «смертельными  болезнями» и препятствиями, согласовывает  понятия и направления планов;

     2) руководство собирается с духом  и внутренне настраивается на  движение в новом направлении;

     3) руководство объясняет сотрудникам  компании, почему перемены необходимы;

     4) вся деятельность компании разбивается  на этапы (стадии), при этом  каждый последующий этап является  как бы заказчиком предыдущего.  Постоянное улучшение методов  работы должно осуществляться  на каждом этапе, и каждый  этап должен работать в направлении  качества;

     5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;

     6) каждый сотрудник может принять  участие в совершенствовании  работы на любом этапе;

     7) строится система. 
 

1.2. Виды и функции процессов

    Разработка  карты процесса, выбор формы документирования процесса и уровня детализации во многом зависит от таких характеристик  процесса как устойчивость и повторяемость.

    В зависимости от этих характеристик  процессы можно подразделить на следующие  виды:

• постоянные процессы – это процессы, которые выполняются с неизменным порядком действий. Состав операций процесса определен и повторяется из раза в раз одинаково. Время выполнения операций или цикл всего процесса существенно не изменяется. Процессы выполняются циклично.
• непостоянные процессы – это процессы, состав операций которых определен, но последовательность их выполнения может меняться. Время выполнения операций изменяется. Процессы не обладают цикличностью.
• многовариантные процессы – это процессы, которые изменяют состав действий и ход выполнения в зависимости от внешних или внутренних условий работы организации.

    Все процессы, которые определены в стандарте  ИСО 9001:2008, могут быть отнесены к  любому из указанных видов процессов. Однако, как правило, технологические  процессы и процессы обеспечения  относятся к постоянным процессам. Процессы административного управления в большей степени относятся  к непостоянным и многовариантным  процессам, процессы контроля анализа  и измерений – к постоянным и непостоянным. При разработке карт процессов эти особенности необходимо учитывать и выбирать для них  подходящие формы документирования и уровень детализации.

     Функции управления в процессном подходе  имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация. Принятие решений и коммуникация играют роль связующих процессов при осуществлении планирования, организации, мотивации, и контроля.

     Обычно  при рассмотрении процессного подхода  выделяют четыре основные функции, применимые ко всем организациям:

     1. Планирование. При планировании руководитель вначале должен сформулировать цели организации. Затем, поставив общие задачи. Он должен определить, какие конкретные работы (задания) необходимо выполнить сотрудникам организации в определенный отрезок времени. Для того чтобы планы были реальными, а не иллюзорными. Руководителю следует учесть наличие всех ресурсов как организации в целом, так и каждого подразделения в отдельности.

     2. Организация. По окончании процесса  планирования руководитель должен  организовать выполнение запланированных  работ (заданий), поскольку без  осуществления организационных  мероприятий сами по себе планы,  разумеется, в жизнь не воплотятся.

     Руководитель  должен распределить между структурными подразделениями работы (задания), а  также в соответствии с планом довести до исполнителей порядок  их выполнения и порядок взаимодействия подразделений (горизонтальное разделение труда).

     3. Контроль. Контроль – это каждодневный текущий процесс, призванный обеспечить выполнение планов организации.

     Существуют  три аспекта управленческого  контроля:

1) Установление  стандартов  – точное определение конкретных промежуточных целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный при планировании отрезок времени.

2) Измерение  того, что было в действительности  достигнуто, и сравнение достигнутого  с ожидаемыми результатами.

3) Определение  отклонений от первоначального  плана и выявление причин отклонений  в целях его корректировки.

     Каждая  из названных функций управления должна осуществляться

либо  самим руководителем предприятия  или подразделения либо при помощи плановой службы, но под тщательным и постоянным контролем со стороны  руководителя. Фактически детальное  планирование и постоянный контроль – неотъемлемые составляющие полноценного труда любого руководителя.

     4. Мотивация. С точки зрения процессного  подхода мотивация – это процесс побуждения других к деятельности для достижения целей организации. Руководителю следует определить круг потребностей своих работников и обеспечить для них способ удовлетворить эти потребности через хорошую работу. Иными словами, руководитель должен опять же самостоятельно изыскивать методы и средства мотивации подчиненных работников к производительному труду. В противном случае «даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла».

     При процессном подходе акцентируется  внимание на том, что управление представляет собой непрерывную серию взаимосвязанных  функций. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.3. Методы описания процессов.

     Методы  описания процессов включают в себя:

1. Карты процесса (двухмерное изображение процесса во времени, и последовательности действий).
2. Диаграммы последовательности действий (алгоритмы процессов).
3. Диаграммы потоков процесса.
4. Планы управления процессами.

     Первый  метод включает в себя карты процессов. Основное назначение карты процесса – это представлять технологию выполнения процесса. За счет создания карты процесса осуществляется его документирование, в результате у организации появляется возможность управлять этим процессом, вносить в него изменения, оценивать результативность и эффективность процесса.

     В ходе создания системы качества, карты  процессов разрабатываются на все  процессы, входящие в область действия системы качества. Поэтому, в совокупности весь набор карт процессов содержит технологию работы и управления, как  системой качества, так и организацией в целом.

     Карта процесса должна представлять процесс  с той полнотой, которая необходима для получения устойчивых и приемлемых результатов процесса. Нет необходимости  в карте процесса указывать все  детали, которые квалифицированные  сотрудники обязаны знать сами. Как  правило, карта процесса представляет поток работ, который переходит  от подразделения к подразделению. Поэтому, еще одно назначение карты  процесса – это решить «проблемы  стыков» между подразделениями, задействованными в процессе. Результаты работы одного подразделения (или организационной  единицы) должны быть полностью востребованы последующим подразделением, и этих результатов должно быть достаточно для выполнения работы, т.е. «выходы» из одного подразделения должны полностью соответствовать «входам» другого. Для обеспечения такой «стыковки» и разрабатываются карты процессов.

     Для того чтобы карта процесса выполняла  свое назначение, существуют обязательные элементы, которые должны указываться  в карте. К числу таких элементов  относятся:

- операции процесса;

- ресурсы процесса (материальные, технические, людские, информационные и пр.);

- особые условия выполнения процесса (если они есть);

- компетентность и квалификация персонала;