Ревизионная комиссия создается
для контроля за финансово-хозяйственной
деятельностью Компании. Члены Ревизионной
комиссии назначаются Общим собранием
акционеров. Члены Ревизионной комиссии
не могут одновременно занимать какие-либо
должности в органах управления Компании.
На предприятии работает большое
количество специалистов. Все решения
принимаются непосредственно директором
компании, на основании данных отчетов,
полученных от начальников отдела.
Отчеты предоставляются два
раза в месяц: на первое число текущего
месяца и на пятнадцатое число текущего
месяца. Так же на предприятии проводятся
плановые совещания для обсуждения имеющихся
проблем и внесения предложений. На совещаниях
такого типа присутствуют только начальники
отделов, которые выражают интересы своих
подчиненных.
На рисунке 2.1 приводится схема
движения информационного потока, она
имеет исключительно вертикальный характер
и достаточно редко изменяется.
Рисунок 2.1 - Схема информационного потока
в компании
Необходимо отметить, что установление
такого порядка не позволяет происходить
утечки информации и обуславливает
возможность структурирования достаточно
большого объема информационного потока.
Весь процесс управления и принятия
решения выполняется непосредственно
директором предприятия, за исключением
тех вопросов, решение по которым может
быть принято самостоятельно начальником
отдела.
На предприятии присутствует
линейная система управления персоналом.
Данная структура обеспечивает
четкое иерархическое подчинение, а наличие
должностных инструкций для каждого сотрудника
способствует четкому распределению выполняемых
функций и обязанностей. Каждый сотрудник
точно знает, кому он подчиняется и за
что он отвечает.
Недостатками такой системы
является отсутствие гибкости, что затрудняет
работу, в случае непредвиденных, форс
- можерных ситуаций. На принятие каких-либо
решений уходит много времени.
Важно отметить, что система управления
персоналом является хорошо отрегулированной
и работает по определенной схеме.
Набор персонала осуществляется
на основании заявленных требований от
начальника отдела, внесение каких-либо
изменений в критерии поиска (возраст,
стаж, условия оплаты), возможны только
с согласия самого руководителя. Такой
процесс существенным образом тормозит
набор персонала.
При выборе кандидата в большинстве
случаев (около 95%) поиск осуществляется
только среди уже имеющих стаж от двух
и более лет.
Не менее важным является и
наличие законченного высшего образования.
Набор персонала осуществляется посредствам
личной встречи и заполнения кандидатом
стандартной анкеты (в зависимости от
должности), после чего анкета, при соответствии
всем необходимым требованиям, передается
руководителю отдела, он самостоятельно
выбирает претендентов и приглашает на
повторное собеседование. Только после
этого принимается решение о приеме на
работу.
Каждый новый сотрудник проходит
испытательный срок в три месяца. На данном
этапе к нему приставляется наставник,
который полностью несет за него ответственность.
По истечению испытательного срока, проводится
аттестация, на основании которой определяется
уровень знаний нового работника.
Так же на предприятии присутствует
система мотивации, вознаграждения, как
правило, носят материальный характер.
Так при выполнении плановых
показателей: месячных, квартальных, годовых,
на отдел выделяется соответствующая
премия, соизмеримая с выполнением и перевыполнением
плановых показателей.
На рассматриваемом предприятии,
имеется несколько систем планирования
карьеры работников, каждая из которых
основывается на аттестации.
Планирование карьеры имеет
ступенчатый вид. На основании аттестации
происходит присвоение соответствующей
квалификации и должности, ее повышение
или понижение. По итогам аттестации так
же начисляется квартальная премия, с
учетом выполнения плановых показателей,
как квартальных, так и месячных.
Аттестация сотрудников проводится
каждый квартал, не зависимо от должности.
Кадровый отдел разрабатывает и согласовывает
с руководством анкеты для проведения
аттестации, а так же уровень оценки знаний.
Процесс аттестации на предприятии
происходит не прерывным потоком, поскольку
численность персонала достаточно велики.
Окончание аттестационного периода для
одного уровня сотрудников, влечет за
собой начало аттестационного периода
у другого уровня. Как правило, аттестация
сотрудников начинается с более низкого
уровня и постепенно доходит до руководящего
состава. Требования к прохождению к руководящему
составу в разы больше, чем к обычным рабочим.
Посредствам проведения такого
рода мероприятий, кадровый отдел, получает
возможность ограничить себя в поиске
новых людей на рынке труда, в случае увольнения
кого-то из рабочих.
Самая большая текучесть кадров
наблюдается среди менеджерского состава,
что объясняется их постоянными переводами
между отделами.
Происходят такие перекидки
каждый квартал на основании результатов
проведенной аттестации.
Необходимо отметить, что процесс
аттестации является важным и ответственным
заданием. Он приносит огромную пользу,
как для предприятия, так и для самого
сотрудника.
Среди основных, наиболее значимых
преимуществ и польз, которые приносит
постоянная аттестация, можно выделить
следующие:
- более рациональное
использование рабочей силы. Данное
преимущество выражает интересы
работодателей;
- оценка уровня
как коллектива, в общем, так и
отдельно каждого сотрудника;
- полученные
данные способствуют созданию
дополнительных стимулов и карьерного
роста;
- формирование
резерва кадров, который будет
являться отличным фундаментом
для стабильного развития компании;
- для работника,
это в-первую очередь возможность
показать свои знания и умения;
- возможность
хорошо себя зарекомендовать;
- возможность
получения дополнительной премии
на основании качественно выполненных
знаний;
В современных условиях аттестация
также может помочь работодателю в определении
системы оплаты труда работников, ведь
очевидно, что присвоение разряда или
категории по итогам аттестации носит
более объективный характер, нежели осуществление
этих действий по ходатайству непосредственного
руководителя либо руководителем организации
единолично.
2.2. Анализ внешней среды предприятия ОАО
РЖД
PEST-анализ (иногда обозначают
как STEP) - это маркетинговый инструмент, предназначенный
для выявления политических (Political), экономических
(Economic), социальных (Social) и технологических
(Technological) аспектов внешней среды, которые
влияют на бизнес компании. На рисунке
2.2. приводятся основные элементы, которые
оказывают влияние на макроокружение
внешней среды любого предприятия.
Рисунок 2.2. Основные
элементы, оказывающие влияние на макроокружение
предприятия [5, с. 35]
Данный
вид анализа является очень
важным для любого предприятия,
его рассмотрение и выводы
по нему приводят к выявлению
глобальных, внешних проблем.
На
основании представленных данных,
был проведен PEST – анализ, который
представлен в таблицах 2.1, 2.2, 2.3, 2.4.
Таблица 2.1 – Политические
элементы, оказывающие влияние на макроокружение
внешней среды предприятия
Положительно |
Отрицательно |
Политическая стабильность;
Содействие предпринимательству
со стороны государства. |
Изменение в законодательстве
по налогам и сборам (изменение ставки
налога на прибыль, ЕНВД) |
Негативно |
Дифферентно |
Антимонопольное регулирование,
контроль за соблюдением правил конкуренции. |
Увеличение госсобственности
в бизнесе и промышленности. |
Таблица 2.2 – Экономические
элементы, оказывающие влияние на макроокружение
внешней среды предприятия (по материалам
компании)
Положительно |
Отрицательно |
- |
Изменение уровня инфляции. |
Негативно |
Дифферентно |
Колебания уровня ВВП;
Колебание цен на энергоресурсы
и нефть, а так же изменение курса валюты. |
Изменения уровня безработицы. |
Таблица 2.3 – Социальные
элементы, оказывающие влияние на макроокружение
внешней среды предприятия (по материалам
компании)
Положительно |
Отрицательно |
Естественный прирост населения |
Расслоение общества, низкая
социальная мобильность |
Положительно |
Отрицательно |
Негативно |
Дифферентно |
Реально располагаемые денежные
доходы населения, уменьшение или увеличение |
Среднедушевые денежные доходы
|
Таблица 2.4 –Технологические
элементы, оказывающие влияние на макроокружение
внешней среды предприятия (по материалам
компании)
Положительно |
Отрицательно |
Активные разработки в области
новых инноваций. |
Отсутствие возможности
внедрения новых технологий |
Негативно |
Дифферентно |
Быстрое устаревание
внедряемых технологий |
Систематическое обновление
оборудования, в соответствии с тенденциями
и развитием науки в данной области. |
Компания, свою
деятельность развивает преимущественно
на рынке мирового масштаба, соответственно,
любые политические изменения
в деятельности ведущих стран,
в значительной мере будут
влиять на спрос услуг данной
компании.
Такие факторы,
как прирост населения, средний
уровень денежных доходов и
так далее, так же будет влиять
на компанию, в качестве спроса
и потребности в разработке
новых услуг.
Микроокружение
внешней среды - это так же внешние
факторы, которые оказывают не
менее существенное влияние на
предприятия, однако не имеют
столь обширного влияния на
экономику страны [6, с. 113.]. К микроокружению
среды относятся:
- поставщики материальных
ресурсов, оборудования, энергии, капитала
и рабочей силы;
- государственные
органы и законы;
- потребители (частные
лица и компании, государственные
органы);
- конкуренты - лица, группы
лиц, фирм, предприятий, соперничающих
в достижении идентичных целей,
стремящихся обладать теми же
ресурсами, благами, занимать положение
на рынке.
Наиболее наглядно,
данная информация представлена на
рисунке 2.3.
Рисунок 2.3. Факторы, оказывающие влияние
на микроокружение компании
Предприятие ОАО РЖД имеет в
своей клиентской базе свыше 10 000 клиентов,
в связи со столь объемными данными, клиентская
база была разделена на три большие группы,
данные по которой представлены в таблице
2.5.
Таблица 2.5 -Анализ покупателей
за 2013 год
Группа клиентов |
Количество клиентов |
Общая сумма. |
шт. |
Удельный вес, % |
тыс. руб. |
Удельный вес, % |
1. Юридические лица |
11542 |
68 |
1710576,8 |
49 |
2. Физические лица |
2037 |
12 |
279277,84 |
8 |
3. Государственные структуры |
3395 |
20 |
1501118,4 |
43 |
Итого: |
16973 |
100 |
3490973 |
100 |
На основании
данных, приведенных в таблице 2.5 для большей
наглядности на рисунках 2.4 и 2.5 информация
изложена схематически.
Рисунок 2.4 - Сумма заказов
с разбивкой по группам клиентов, 2013 год
(по материалам компании)
Рисунок 2.5- Емкость групп клиентов,
2013 год (по материалам компании)
Таким образом,
на основании приведенных выше
данных, можно сделать следующие
выводы:
- Основная
часть прибыли приходится на
юридические лица, сюда, как правило,
относят: оптовые и розничные
компании, банки и так далее.
- На втором
месте, с не менее существенными
(по сумме) заказами выступают
государственные структуры.
- Поскольку
данные услуги ориентированы
в основном на крупных клиентов,
доля частных (физических) лиц составляет
совсем незначительную часть
и по количеству клиентов и
по доходности заявок.
Анализ конкуренции по Портеру
основан на том, что способность реализовать
фирме свое конкурентное преимущество
зависит не только от прямой конкуренции,
но и от потенциальных конкурентов.