Разработка клиентоориентированной маркетинговой программы сети магазинов "Красный куб"

Далее будет построена  сетка сегментации по технологиям  и функциям.

 

 

 

Таблица 1.3.3.

Сетка сегментации рынка подарков по принципу "функции/технологии"(3)

Функции Технологии	Формальный подарок	Наладить отношения	Сделать приятное
Своими руками	-	-	+
Комбинированный подарок	?	+	+
Готовый подарок	+	+	+

1.4.  Анализ возможностей  образования нового сегмента  базового рынка

Исходя из стратегического  окна, можно сделать вывод о  том, что компании «Красный куб» имеет  смысл обратить внимание не только на уже освоенную технологию готовых  подарков, но также и на комбинированные  подарки.

Стратегическое  окно компании (рис.1.4.1) образуется в  категории комбинированных подарков для налаживания отношений и  для того, чтобы сделать приятное для потребителей, которые приобретают  подарок из построенной сетки  сегментации в результате тщательного выбора, а также как коллективный подарок. Таким образом, мы рекомендуем компании частично персонализировать технологии в розничных продажах и интернет-магазинах.

Обращаясь к вопросу  анализа образования новых сегментов, важно отметить, что для выполнения функции подарка, приобретаемого с целью наладить отношения и сделать приятное, компания «Красный куб» располагает такими технологиями, как возможность реализации готового подарка и введения услуги предоставлении комбинированных подарков. В данном курсовом будет рассмотрен второй аспект.

Рисунок 1.4.1. Выделение стратегического окна на основе 3 построенных сеток сегментации

1.5.  Выбор стратегии охвата  макросегментов базового рынка

Основываясь на проделанной  работе, необходимо отметить, что при  выборе новой стратегии охвата базового рынка необходимо учесть возможные  изменения в технологиях, а именно введение в реализацию комбинированных  подарков, которые позволят максимально  индивидуализировать некоторые  категории товаров, предлагаемые компанией  «Красный куб».

Также такое нововведение было бы логично и с точки зрения миссии компании. Явно миссия «Красного  куба»  не обозначена, но в информации о компании присутствует следующая  фраза:  «Мы делаем доступные вещи индивидуальными. Мы не претендуем на эксклюзивность, мы помогаем людям  заявлять о своей индивидуальности».

Таким образом, эта фраза  являлась бы замечательным примером миссии, а нововведения, предложенные нашей командой, прекрасно бы вписались  в концепцию компании «Красный куб».

Возвращаясь к выбору стратегии  охвата базового рынка, согласно пяти стратегиям Ламбена, по нашему мнению, наиболее подходящей является Стратегия  концентрации, или фокуса, так как  компания "Красный куб" Будет  стремиться к высокой доле рынка  в нише комбинированных подарков.

В данном случае компании «Красный куб» следует развиваться в указанном  ранее стратегическом окне. Компании следует сделать упор на развитие области комбинированных подарков, так как на данный момент множество  компаний предоставляют услуги по созданию индивидуальных вещей, таких, как предметы интерьера, канцтовары, сувениры с использованием изображений, предоставляемых самим  потребителем. Но обычно в области  В2С возникает  вопрос, куда обратиться, чтобы качество получаемых продуктов  соответствовало ожиданиям потребителей. Так как компания «Красный куб» уже  давно известна на рынке, то степень  доверия к продукции, реализуемой  в этой сети магазинов, гораздо выше, чем в других компаниях, просто предоставляющих  индивидуальные сувениры. Следовательно, дальнейшая деятельность компании будет  направлена именно на продвижение в  этой области. Для продвижения новой  концепции целесообразно было бы задействовать прямые коммуникации, PR, рекламу в журналах, внесение изменений  на сайте, контекстная реклама, а  также баннеры как онлайн, так  и в проходимых местах, в особенности  рядом с магазинами «Красный куб». Так как предполагаемый сегмент  потребителей достаточно широкий, возможна реклама в изданиях с разным ценовым  диапазоном.

2. Анализ стратегической  привлекательности макросегментов  базового рынка организации

2.1. Измерение рыночного  потенциала и прогнозирование  будущего размера базового рынка

Оценим ёмкость российского  рынка подарков методом оценки по предыдущему периоду.

Согласно данным за 2007 год, объём российского рынка подарков составил приблизительно 123 млн.долл. в  денежном выражении, концентрация с  указанного по настоящий период не претерпевала значительных изменений (такой вывод можно сделать, проследив  динамику открытия сетевых магазинов  подарков за последние годы) и оставалась высокой. По оценке специалистов ежегодный  средний рост рынка подарков составляет порядка 17%. Учитывая эти данные посредством  несложным подсчётов можно вычислить  объём российского рынка подарков. Он составил около 210 млн. долл.

По мнению экспертов, в  последнее время изменений в  темпах роста рынка не наблюдается  и не предвидится в будущем, что  позволяет сделать вывод о  том, что динамика роста рынка  сохранится на среднем уровне в размере 17%.

На основании этого, мы можем сделать следующие предположения  относительно объёма рынка на ближайшие  годы:

2012 год – 245,7 млн. долл.

2013 год – 287,5 млн. долл.

Для оценки потенциала рынка мы ориентируемся на примерный уровень насыщения и ёмкость рынка за прошлый год.

Уровень объёма рынка в 2011 году составил 210 млн.долл., насыщенность рынка составила 70%. Таким образом, потенциал рынка можно оценить  в 300 млн.долл.

На основании всего  вышесказанного можно сделать вывод, что при сохранении темпов роста  рынка на текущем уровне и предположительном  объёме рынка в 2013 году уровень насыщения  рынка подарков составит больше 90%. Это говорит о том, что в  скором времени рынок станет насыщенным и перспектив для дальнейшей деятельности станет очень мало.

2.2.  Анализ объёма продаж  и доли рынка организации

Емкость целевого рынка в  натуральном выражении - примерно         1 600 000 штук.

Годовой оборот «Красного  куба»  - 140 млн.долл. (4200 млн.руб.), средняя  стоимость единицы продукции - 3612 руб., годовой оборот                  ~ 1 163 000 штук.

Таким образом, доля рынка  «Красного куба» по объёму в натуральном  выражении: 1 163 000 / 1 600 000  = 72%

Доля рынка «Красного  куба»  в стоимостном выражении: 140 000 000 / 210 000 000 = 67%

Относительная доля рынка (относительно крупнейшего конкурента, компании LeFutur): 67/ 21 = 319 %

Рисунок 2.2.1. Доли рынка игроков на рынке  подарков по обороту

 

2.3. Моделирование жизненного  цикла рынка продукта организации

Рынок подарков, на котором  функционирует компания «Красный куб» может быть охарактеризован следующим  образом:

• Стабильный равномерный рост рынка
• Довольно высокий уровень насыщения
• На рынке действует ярко выраженный лидер («Красный куб»)
• Снижение темпов расширения компаний-лидеров рынка вместе с появлением новых сетей, которые занимают незначительную долю рынка
• Сформированный ассортимент, в котором происходят изменения в соответствии с появляющимися тенденциями
• Наличие стимулирующих акций
• Недостаточное доверие потребителей к рынку

На основании приведённых  выше характеристик можно сделать  вывод, что рынок подарков и функционирующая  на нём компания «Красный куб» находятся  на стадии зрелости.

Рисунок 2.3.1. Жизненный цикл рынка подарков компании «Красный куб»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Результаты анализа стратегической  конкурентоспособности организации

3.1. Определение  основы для конкурентного преимущества  организации

Основываясь на результатах  проведённого анкетирования, был проведён анализ ключевых факторов успеха, после  чего сделанные выводы были отражены в построенной стратегической канве.

 

 

Рисунок 3.1.1. Стратегическая канва

Для построения стратегической канвы, после проведения анализа  анкетирования, были выделены следующие  ключевые факторы успеха компании "Красный  куб" и её конкурентов.

 

 

Таблица 3.1.1.

Сравнение КФУ  конкурентов на рынке подарков

N	Ключевые факторы  успеха	Красный куб	Le futur	Bagatelle	Мульти
1	Соотношение цена-качество	9	6	5	6
2	Ширина ассортимента	7	5	4	6
3	Удобство расположения магазина	6	3	3	3
4	Уровень обслуживания	4	5	4	3
5	Оформление магазина	5	4	4	3
6	Мерчандайзинг	2	5	6	3
7	Индивидуальный заказ	10	1	1	1

Рисунок 3.1.2. "Роза ветров"

На основе данных таблицы 3.1.1. был составлен график.

Таким образом, мы можем выделить слабые стороны компании «Красный куб» по сравнению с её конкурентами:

• Уровень обслуживания
• Мерчандайзинг

Для того, чтобы опередить  конкурентов по этим показателям, отделу маркетинга компании необходимо будет  принять соответствующие меры: уточнение  или изменение существующих стандартов в указанных категориях и усиление контроля за их исполнением.

Если говорить о преимуществах  «Красного куба» на рынке подарков, то надо сказать, что существует множество различных вариаций специализированных подарков. Некоторые из них похожи, а многие – нет. Можно выделить преимущества компании «Красный куб», не связанные с продукцией:

• Ассортимент магазина разложен по тематике, что удобно для выбора потребителем.
• Концентрация на создании лояльной аудитории, развитие моды на стильный подарок.
• Обширный ассортимент (более 800 наименований).
• Скидочные акции, бонусные программы;
• Удобное расположение магазинов, вблизи к метро.
• Вежливый и внимательный персонал.

 

Основным конкурентным преимуществом  «Красного куба» Будет введение индивидуальных заказов, что выгодным образом выделит его среди  конкурентов, поскольку они не предоставляют  такие услуги.

3.2. Выявление возможностей для реализации  конкурентного преимущества

Главная возможность в  реализации конкурентного преимущества компании основывается прежде всего  на развитии маркетинговой деятельности компании, начиная, прежде всего, с создания отдела маркетинга.

Что компания может благодаря  этому сделать:

• применить маркетинговый подход к изменению/модификации ассортимента, что позволит сконцентрировать внимание на усилиях по продаже самых популярных и востребованных Подарков, при этом исключив из ассортимента те, которые не пользуются спросом;
• выявить лояльную аудиторию и стараться привлечь большее количество людей с помощью различных акций
• научить потребителей пользоваться специализированными магазинами для приобретения подарков
• обучить персонал правильному контакту с потребителем.

 

3.3. Разработка конкурентных  стратегий

На сегодняшний день компания «Красный куб» придерживается стратегии  проникновения на рынок (по Ансоффу). Применение этой стратегии для рассматриваемой  компании заключается в регулярном обновлении ассортимента на полках своих  магазинов. Однако товар сам по себе не является новым: это всё те же рамки, кружки и прочие категории, но с новым оформлением.

Основное преимущество конкурентной стратегии компании заключается в правильном использовании широкого ассортимента продукции.

Стоит заметить, что не все  товары пользуются одинаково высоким  спросом.

Во время проведения опроса 53% респондентов сказали, что в магазине привлекает оригинальность и стиль  товара, на это и следует компании обратить внимание, ведь сейчас на рынке  множество конкурентов, которые  продают схожую продукцию, нужно  придумывать что-то новое – уникальное.