Разработка клиентоориентированной маркетинговой программы сети магазинов "Красный куб"

На основании этого  мы предлагаем компании воспользоваться  стратегией развития продукта. Но мы хотим  не просто ввести новый товар, но сделать  упор на его персонализации. Каким  должен быть подарок по мнению потребителя? Оригинальным? Да, безусловно. Более  того, он должен передавать те уникальные чувства, которые возникают между  людьми, должен остаться в памяти, напоминать получателю о человеке, который преподнес ему этот подарок. Дополнительной ценностью будет эксклюзивность товара, поскольку он будет изготовлен по индивидуально сконструированному шаблону. Подробнее это будет рассмотрено в главе 3.

 

3.4. Предвидение реакции  конкурентов

Компания «Красный куб» является лидером на рынке подарочной продукции, но в связи с тем, что продукция  у компаний-конкурентов схожая , можно сказать, что они «дышат в спину».

В связи с этим многие компании используют стратегию следования за лидером, и перенимают многие новинки  в стратегии, ассортименте компании «Красный куб».

Как уже было сказано выше, товары у компании «Красный куб» и у конкурентов схожи, но при этом можно отметить, что данная компания ориентирована на продажу элементов дизайна – украшений для интерьера. Этим «Красный куб» еще отличается от конкурентов, но, возможно, в скором времени конкуренты начнут реализовывать и данную продукцию- в связи с этим компании нельзя стоять на месте, а искать новые рынки для реализации и диверсификации продукта.

4.  Обоснование выбора маркетинговой стратегии развития организации.

4.1.  Формулирование  стратегической маркетинговой проблемы

Основными маркетинговыми проблемами «Красного куба» на сегодняшний  день являются:

• Неудовлетворение потребностей потребителей в полной мере – отсутствие персонализированных продуктов в ассортименте и, наоборот, наличие товаров, не пользующихся спросом на данном рынке
• Слабая развитость компании в интернет-пространстве. Она является проблемой, так на рынок всё больше проникают интернет-магазины
• Непонимание потенциальными и реальными потребителями рынка подарков – при выборе подарка предпочтение отдаётся не ассортименту магазинов подарков, а обычным бытовым предметам
• Недостаточное внимание уделяется стимулированию сбыта и обучению потребителей
• Недостаточное уделение внимания вопросу мерчандайзинга

 

4.2. Выявление  стратегических маркетинговых альтернатив

• Введение персонализированного подхода к продаже подарков в виде товаров, выполненных по индивидуальному заказу
• Охват нового сегмента – В2В с помощью введения создания персонализированных корпоративных подарков
• Создание верной методики управления продажами по всем магазинам сети, введение общепринятых стандартов обслуживания клиентов для контактного персонала, мерчандайзинга
• Введение в ассортимент большего количества именно полезных и функциональных подарков
• Формирование продуктовых сетов как способа стимулирования сбыта
• Увеличение активности в сети интернет – усовершенствование структуры сайта и интернет-магазина, в социальных медиа
• Проведение конкурсов для привлечения потребителей

 

4.3. Принятие  решения о наиболее предпочтительном  варианте маркетинговой стратегии  развития организации.

Предлагается принять  следующие  приоритетные направления развития:

• Введение персонализированного подхода – принятие заказов на печать изображений на одежде, чехлах для мобильных устройств, посуде, канцелярии
• Реорганизация отдела маркетинга для успешного осуществления маркетинговой деятельности
• Формирование продуктовых сетов как способа стимулирования сбыта
• Увеличение активности в сети интернет – усовершенствование структуры сайта и интернет-магазина, в социальных медиа
• Проведение конкурсов для привлечения потребителей
• Введение обучения для мерчандайзеров  сети магазинов, разработка корпоративной  методики управления продажами, создание общепринятых стандартов обслуживания клиентов для контактного персонала
• Учитывая результаты анкетирования, «Красному Кубу» необходимо провести глубинное исследование рынка подарков (какие товары сейчас актуальны в качестве подарочной продукции, какие перспективные сегменты рынка не охвачены, и что им можно предложить).

Выбор был сделан в пользу этих направлений развития, поскольку  основным решением является выбор введения персонализированного подхода к  продажам на данном рынке, непосредственно  в магазинах «Красный куб». Учитывая современные тенденции и требования потребителей к магазинам подарочно-сувенирной продукции, данные решения будут наиболее эффективными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Стратегические решения в области организации и планирования маркетинга

1. Организация маркетинговой службы  компании

I. Подготовительная стадия

1.1. Исследование общей  действующей системы управления  организацией

Компания “Красный Куб” по своей форме хозяйствования является обществом с ограниченной ответственностью (ООО).

Органами управления компании являются:

Высшим органом управления является совет директоров компании, образованный на общем собрании участников ООО.

Управление деятельностью  компании, принятие решений и их исполнение осуществляется Генеральным  директором.

1.2. Анализ существующей  организационной структуры управления

Компания “Красный Куб” работает на рынке, совмещая несколько  подходов к работе с партнёрами по бизнес-процессам:

работа по системе франчайзинга,

продажи в магазинах

продажи через интернет-магазин.

Компания имеет собственные  магазины и также магазины за счет франчайзинга по всей России и Белоруссии, многие из которых являются юридически самостоятельными организациями, и  для центрального офиса они выступают  как клиенты по закупке товара.

По мере накопления производственных мощностей и финансовых возможностей, “Красный Куб” открывает свои магазины: в розничном направлении представлено 194 магазинов: 58 в Москве и 136 в других городах России – Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону, Волгограде, Новосибирске и т.д. в том числе по франчайзингу.

Интернет-продажи существуют в форме взаимодействия между  головным и региональными офисами: заказы распределяются по принципу максимальной географической близости с отчислением  комиссии точке, непосредственно реализующей  заказ.

 

Рисунок 1.2.1. Организационная структура компании "Красный Куб"

 

Таблица 1.2.1.

Преимущества  и недостатки организационной структуры "Красного Куба"

Преимущества линейно-функциональной структуры	Недостатки линейно-функциональной структуры
Согласованность действий исполнителей	Увеличение времени принятия решений  из-за необходимости согласований
Четкая система взаимосвязей руководитель-подчинённый	Каждое звено заинтересовано в  достижении своей узкой цели, а  не общей цели компании
Высокая оперативность  исполнения указаний	Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали
Улучшает координацию  между отделами
Высокая компетентность руководителей

 

Основываясь на таблице 1.2.1 можно сделать вывод, что у данной структуры больше преимуществ, чем недостатков. Компания занимает лидирующую позицию на рынке подарков, что непосредственно связано с квалифицированными руководителями.

1.3. Разработка маркетинговых  целей и задач компании, реализация  которых намечается руководством  в перспективе

Исходя из того, что компания «Красный Куб» является лидером на рынке подарков, ее стратегии будут  направлены на то, чтобы удержать лидирующую позицию. Но для того, чтобы этого  добиться, компании необходимо обратить внимание на существующие стратегические проблемы, которые были перечислены  в пункте 4.1. Главы 1 и решения относительно долгосрочного развития (Глава 1, пункт 4.3).

На основании всего  вышесказанного можно сформулировать следующие цели:

1. Проведение глубинного  исследования поведения потребителей на рынке с целью повышения лояльности к индустрии в целом и компании в частности
2. Разработка и введение клиентоориентированной программы персонализации

В рамках данного курсового  проекта мы подробно рассматриваем  вторую цель, связанную с персонализацией, поскольку необходимых ресурсов для проведения глубинных исследований у нас нет.

Для достижения нашей ключевой цели мы ставим перед собой следующие задачи:

1. Общее изучение тенденций на рынке и потребительских предпочтений и потребностей
2. Разработка уникального товарного предложения
3. Разработка новых программ продвижения (онлайн и оффлайн)
4. Реорганизация департамента маркетинга для успешного достижения поставленных целей

1.4. Определение места  и роли службы маркетинга в  общей системе управления

Как уже упоминалось, компания «Красный куб» имеет отдел маркетинга, но его функционирование требует доработок.

В данной индустрии департамент  маркетинга играет ключевую роль. Что  же от него требуется?

• Product – подбор ассортимента в соответствие с запросами потребителей, модными тенденциями и соответствующими событиями
• Price – установление таких цен в магазинах сети, которые бы могли позволить покупателю с любым уровнем дохода подобрать товар из ассортимента под свой кошелёк
• Place – обеспечение комфортного для потребителя способа распространения продукции
• Promotion – удержание старых и привлечение новых клиентов с помощью актуальных рекламных и pr-мероприятий

 

 

1.5. Анализ эффективности маркетинговой  деятельности организации и службы  маркетинга

Согласно проведенному опросу, маркетинговая деятельность компании является достаточно эффективной по сравнению с конкурентами, о чем  говорит высокая узнаваемость бренда, а также лояльность потребителей продукции, реализуемой в сети «Красный куб»

Компания занимает лидирующее место на рынке подарков. В магазинах  сети часто проводятся акции по стимулированию сбыта, больше внимания уделяется social media marketing. Но всё-таки нельзя не обратить внимание на то, что эти действия направлены преимущество на уже существующих клиентов компании.

Согласно построенной  на основе анкетирования стратегической канве, а также других результатов  проведенного опроса, такие элементы комплекса маркетинга, как “Place”, “Price” получили наивысшую оценку,а также оценку выше,чем у конкурентов. В свою очередь, Personnel , and Physical evidence находятся на гораздо более низком уровне. Также важно отметить, что Promotion не достаточно развит, поскольку наличие различных акций, проводимых Красным кубом, интересуют потребителей товаров этой сети  наименьше всего, следовательно, стоит либо работать над содержанием самих проводимых мероприятий либо повышать осведомленность о них потребителя. Продукт в «Красном кубе» находится на высоком уровне, но, так как рынок высококонцентрированный, необходимо периодически превносить в свою деятельность новые аспекты, привлекательные для целевого рынка.

В данном случае, по итогам опроса респондентов, также было выявлено, что слабыми сторонами деятельности компании являются Ассортимент и  Мерчандайзинг. Таким образом, как  уже было отмечено ранее, компании, во избежание возникновения проблем, следует дополнить уже функционирующую  систему новыми отделами, представленными  на рисунке выше, а также переформировать  некоторые функционирующие ранее  отделы. Таким образом, департамент  маркетинга будет состоять из нескольких отделов, которые позволят обеспечить их более точную работу.

 

1.6. Поиск  и отбор направлений совершенствования  системы управления маркетинговой  деятельностью, которые позволяют  повысить эффективность работы  организации в целом

Для начала мы хотели изменить структуру департамента маркетинга и обозначить следующие цели развития:

• Наладить взаимосвязь между созданными отделами
• Фиксация, централизованный сбор и анализ информации, относящейся к ведению маркетинговой деятельности.
• Формулировка стратегических маркетинговых целей развития компании и донесение их до всех сотрудников
• Назначение и распределение полномочий и ответственности на основе реальной компетенции и уровня вовлечения в работу компании отдельных сотрудников, осуществляющих маркетинговую деятельность в новой структуре департамента
• Организация рекламы и стимулирования сбыта продукции;
• Усовершенствование системы постоянной мотивации сотрудников