Разработка конкурентной стратегии предприятия

      сегмент должен обладать достаточным потенциалом прибыли;

      иметь перспективы роста;

      фирма должна иметь на данном сегменте высокую конкурентоспособность;

      сегмент должен соответствовать специализации фирмы.

Классификация конкурентных стратегий по М. Портеру (14, с. 72)

Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. Профессор Портер выделяет три типа базовых стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование.

1)     Лидерство по издержкам

При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая фирме большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня издержек, как правило, создает для фирмы более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам.

2)     Дифференциация

Вторая базовая стратегия — это стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой фирмой, то есть создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная.

Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу дизайна или бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию потребителей, по дилерской сети или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям.

Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль. Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять и власть покупателей, так как последние лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам. Наконец, фирма, осуществившая дифференциацию и заработавшая лояльность потребителей, располагает более благоприятной, чем ее конкуренты, позицией по отношению к субститутам.

3)     Фокусирование

Третья базовая стратегия — фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы.

Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса. В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого. Даже в том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка.

Стратегия фокусирования всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж.

Различия между тремя базовыми вариантами стратегии показаны на   рисунке 1

Рисунок 1 – Различия между базовыми стратегиями

Классификация  Л.Г. Раменского

Отечественный ученый Л. Г. Раменский  выделил  четыре основных типа стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. (17)

1. Виолентная стратегия – стратегия конкурентной борьбы, состоящая в ставке на снижение издержек производства. Последнее достигается за счет организации массового выпуска сравнительно недорогих, но вполне доброкачественных товаров. Три основные разновидности фирмвиолентов за свои гигантские размеры и экономическую мощь получили в науке звучные названия «гордых львов», «могучих слонов», «неповоротливых бегемотов» (классификация швейцарского эксперта Х. Фризевинкеля –(17)).

2. Патиентная стратегия – стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. За свою способность побеждать более мощных конкурентов не силой, а умением фирмы, придерживающиеся этой стратегии, получили наименование «хитрых лис».

3 Коммутантная стратегия – стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Мелкие фирмы, придерживающиеся этой стратегии, обычно не располагают эффективным оборудованием, научно-техническими заделами или особыми познаниями в специальной области. Поэтому их часто называют скромным именем «серых мышей», что, однако, ничуть не мешает многим из них процветать на рынке.

4. Эксплерентная стратегия – конкурентная стратегия, ориентированная на радикальные нововведения. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом, часто называют «первыми ласточками». (23, с. 90)

Различия между стратегиями виолентов, патиентов , эксплерентов и коммутантов приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Классификация конкурентных стратегий по Л.Г. Раменскому (23, с. 95)

Таким образом, фирма имеет достаточно большой выбор возможных конкурентных стратегий. Каждая из них предполагает различные условия реализации и различные требования, которые необходимо соблюдать, чтобы добиться успеха, что, в свою очередь, определяет различия в организационной структуре и культуре. (13, с. 23)

1.3 Разработка конкурентной стратегии

Любая фирма, функционирующая в той или иной отрасли, имеет конкурентную стратегию, сформулированную или стихийную. Эта стратегия может быть разработана на плановой основе или возникнуть стихийно в процессе деятельности различных функциональных подразделений фирмы. Решая собственные задачи, каждое подразделение будет неизбежно применять подходы, продиктованные его профессиональной спецификой и побудительными мотивами тех, кто за них отвечает. Однако сумма этих отдельно взятых узкоспециализированных подходов вряд ли представляет наилучшую стратегию.

Разработка конкурентной стратегии заключается, по существу,  в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет  вести  конкуренцию,  какими  должны   быть  его   цели   и   какие  средства   и   действия   понадобятся   для достижения этих целей. (13, с. 18)

Можно выделить следующие этапы разработки конкурентной стратегии:

        исследование внутренней среды фирмы, анализ рисков и возможностей;

        исследование внешней среды, анализ конкурентных преимуществ;

        формулирование целей и перспектив фирмы;

        разработка функциональных стратегий и политик (маркетинговая, ассортиментная,  политика продаж, политика управления персоналом, производственная политика и др.);

        разработка плана реализации стратегии (при необходимости бизнес-плана, ТЭО);

        мониторинг реализации стратегии (анализ причин неуспешной реализации). (12)

Сущность формулирования конкурентной стратегии состоит в сопоставлении компании и ее окружения. Структура отрасли в значительной мере определяет конкурентные правила игры, а также варианты стратегии, разрабатываемые для фирмы. Силы, действующие вне отрасли, играют в основном относительную роль; поскольку внешние факторы, как правило, влияют на все фирмы отрасли, ключ к проблеме находится в различной способности фирм взаимодействовать с этими силами.

Состояние конкуренции в отрасли зависит от пяти основных конкурентных сил: уровня конкурентной борьбы, угрозы появления продуктов заменителей, угрозы появления новых игроков, рыночной власти потребителей, рыночной власти поставщиков.

Определив силы, воздействующие на конкуренцию в отрасли, и лежащие в их основе причины, фирма получает возможность приступить к выявлению относительных преимуществ и слабостей своей позиции в отрасли. (14, с. 37)

Эффективным средством определения слабых и сильных сторон предприятия является SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды)

Сильные и  слабые стороны характеризуют внутреннюю среду предприятия, его преимущества и недостатки.

При анализе внешней среды оцениваются рыночные возможности (благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества) и угрозы (события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие).  (6, с. 99)

Для получения наиболее полного представления о текущем состоянии предприятия составляют матрицу SWOT-анализа, в которой сопоставляют слабые и сильные стороны с рыночными возможностями и угрозами. (4)

По окончании SWOT-анализа компания приступает к формулированию целей, определению перспектив дальнейшего развития бизнеса, разработке функциональных стратегий, а так же оценке релевантности отрасли, в которой компания собирается конкурировать (важнейший этап формулирования конкурентной стратегии). (6, с. 100)

При разработке функциональных стратегий и политик (маркетинговая, ассортиментная,  политика продаж, политика управления персоналом, производственная политика и др.) важно помнить, что ни одно предприятие не может достичь превосходства  над  конкурентами  по всем коммерческим характеристикам товара и  средствам  его  продвижения  на рынке. Необходим выбор приоритетов  и  выработка  стратегии,  в  наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации  и  наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.  В  отличие от  тактических  действий  на  рынке  стратегия  конкуренции  должна   быть направлена на  обеспечение  преимуществ  над  конкурентами  в  долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет. (8, с. 104)

Эффективная конкурентная стратегия предполагает наступательные или оборонительные действия, предпринимаемые с целью защиты позиции от пяти конкурентных сил. В широком смысле здесь может быть применено несколько подходов:

      такое позиционирование фирмы, при котором ее потенциал обеспечивал бы наилучшую защиту от существующего набора, конкурентных сил;

      воздействие на баланс сил через стратегические меры с целью улучшения относительной позиции фирмы; или