Российский опыт и зарубежная практика влияния марки на деятельность предприятия

Определяя финансовую стоимость бренда, оценщики должны принимать во внимание источники любого дополнительного дохода, которые возникают благодаря сильному бренду.

Рис. 3. Источники прибыльности бренда.

На рисунке 3 показаны три источника прибыли, создаваемой брендом: премиальная цена, большая привлекательность для потребителей и их приверженность, а также большая норма прибыли. Все они действуют на рынке, где бренд появляется впервые, и затем могут последовательно проявляться на других рынках и в иных товарных категориях — либо путем непосредственного расширения бренда (например, Bic, начав с шариковых ручек, перешел к зажигалкам, затем — к одноразовым бритвенным станкам и сейчас — к доскам для виндсерфинга), либо посредством лицензирования, когда производитель получает прибыль за счет отчислений за использование его бренда. Когда все эти источники измеряются в евро, долларах, иенах или любой другой мировой валюте, они могут стать основой для оценки дополнительной прибыли, которую приносит бренд. Они начинают действовать, когда компания хочет стратегически отличить свой товар. [6]

Бренды могут прекратить свою коммерческую деятельность, однако это не означает немедленной утраты их активов. Имидж брендов, который покупатели узнавали в течение длительного времени, остается в их памяти надолго. Так что даже спустя много лет бренд может вызывать ряд позитивных или негативных ассоциаций. Однако происходит потеря основного актива бренда — его видимость, способность спонтанно приходить на ум покупателям в момент потребности в приобретении такого типа товара. По этой причине принадлежность к побуждаемому набору (или рассматриваемому набору) становится ключевым показателем капитала бренда, указывающим на присутствие бренда и его воспринимаемое уникальное соответствие данной потребности.

Компании стремятся наилучшим образом удовлетворить ожидания своих клиентов, стараясь идеальным образом скомбинировать атрибуты — материальные и нематериальные, функциональные и предназначенные для удовольствия, видимые и невидимые — в стимулирующих развитие бизнеса экономических условиях. Компании хотят «проклеймить» своим брендом различные секторы рынка и отпечатать его на своей продукции. Неудивительно, что слово «brand» также означает клеймение животного, чтобы утвердить право собственности на него. Задача анализа бренда в том, чтобы точно понять, что же бренд вводит в товар (или услугу) и каким образом преобразует его: какие атрибуты материализует; какие преимущества создает; какие выгоды выявляет; какие идеалы выражает.

Такое глубокое значение концепции бренда зачастую упускается из виду — нечаянно или намеренно. Вот почему мы неоднократно слышим, как некоторые дистрибьюторы критикуют многие бренды производителей, чья дополнительная ценность заключается только в имени: «Для нас бренд вторичен, нет необходимости вкладывать еще что-то в продукт». Следовательно, бренд представляет собой лишь упаковку и ярлык. Тем не менее бренд — это не то, что снаружи, а то, что внутри. Таким образом, улучшенные товар или услуга должны выделяться, если необходимо, чтобы их заметили потенциальные покупатели, и если компании заинтересованы в том, чтобы извлечь прибыль из собственной стратегии, прежде чем их начнут копировать.

Кроме того, такое понимание бренда подтверждает тот факт, что товар без ярлыка ценится больше, чем обыкновенный товар. Если верна теория, что «бренд — это только ярлык, прикрепленный сверху», то товар, лишенный ярлыка, по общему мнению, теряет всякую ценность, если только он не продолжает нести бренд внутри себя. Попутно бренд изнутри меняет продукт, следовательно продукция Lacoste ценна и без надписи Lacoste, a Adidas — без ярлыка Adidas. Они ценятся больше подделок, поскольку бренд, хоть он и невидим, все еще вносит свою лепту. И наоборот, ярлык известной марки на подделке, хоть он и виден, никакого эффекта не дает. Вот почему контрафактная продукция стоит так дешево. [6]

Некоторые бренды достигают успеха, отражая в своих слоганах, что они знают и понимают свою основную задачу как преобразование товарной категории. Бренд не только воздействует на рынок, он организует рынок, ведомый видением, вызывает к жизни и делает более понятной идею того, чем станет товарная категория. Слишком многие бренды хотят исключительно того, чтобы их полностью идентифицировали с товарной категорией, что позволит им контролировать ее. Согласно задачам, которые призван решать бренд сам по себе, преобразование категории подразумевает, что товар будет наделен собственными отличительными особенностями. Если говорить конкретно, то это означает, что бренд слаб, когда товар «прозрачен».

Стратегию бренда слишком часто путают со стратегией компании. Последняя постоянно становится источником трюизмов вроде «повышения удовлетворенности клиентов». Особая же цель бренда — в определении или переосмыслении «причины существования», его безусловной необходимости. Обоснование цели бренда отсутствует в большинстве учебников по маркетингу. Это понятие возникло недавно и выражает концепцию бренда — творческое и мощное влияние на данный сектор рынка. Если существует мощь, то существует и энергия. Естественно, сила бренда зависит от финансовых и людских средств компании, но его энергия — производная его особой ниши, видения и идеалов. Если нет ощущения, что он приводится в движение интенсивной внутренней необходимостью, то у него нет потенциала для лидерства. [5]

Глава 3. Российский опыт и зарубежная практика влияния марки на деятельность предприятия.

Отношение компаний к брендам меняется: они размышляют над тем, следует ли им использовать политику одного бренда или проникать на рынки с нескольких направлений (множественные входы на рынок)? Некоторые принимают решение сконцентрироваться на небольшом количестве международных брендов, так как это не мешает им продвигать сильные местные бренды в странах их происхождения.  Другие сосредотачивают свои усилия на одном бренде, в то время как третьи отказываются от политики одного бренда и создают настоящий марочный портфель, как это сделала компания Michelin, ведущий мировой производитель автомобильных шин. Этот случай представляет особый интерес.

Первоначально Michelin отказывалась признать необходимость обладания марочным портфелем. Успех компании определялся тем, что она фокусировала свое внимание на исследованиях в области качества товаров, производимых под одним именем семьи, которая создала набор ценностей и средств для реализации эффективной долгосрочной политики. Образно говоря, все в компании Michelin вращалось вокруг имени Michelin. Конечно, у компании были и другие бренды, но чаще всего их можно было найти в мусорных корзинах на фабриках, приобретенных для проникновения на местный рынок (во всем мире насчитывается 80 фабрик Michelin). На этих фабриках не было никаких нововведений, им не оказывалась никакая маркетинговая поддержка: они были всего лишь тактическими брендами.

Однако в данном случае проблема заключается в наличии на рынке разных сегментов. Так, на автомобильном рынке США, несомненно, есть покупатели, желающие получить самое высокое качество в мире, но существуют также покупатели, которые хотят приобретать крупный бренд, предлагающий хорошую ценность за разумные деньги, а также те, у кого на покупку комплекта шин есть только 100 долларов. Кроме того, на рынке есть водители внедорожников и пикапов, интересующиеся модными тенденциями и желающие покупать шины, адаптированные к их потребностям. По мнению таких водителей, бренд Michelin обладает излишней уравновешенностью. Один бренд не способен удовлетворить столь разнообразный спрос, в то время как группа брендов может это сделать. Именно поэтому BF Goodrich позиционируется как спортивный бренд на процветающем рынке внедорожников, где мало внимания уделяется цене.

В США бренд Uniroyal, его представляет компания General Motors, нацелен на покупателей, придающих значение цене. Бренд Kleber обслуживает этот сегмент рынка в Европе, где в результате серии слияний и реструктуризации групп управление Uniroyal по-прежнему осуществляет компания Continental, немецкий конкурент Michelin. В Китае эту роль выполняет местный бренд Warrior, имеющий самую большую долю рынка. Кроме того, необходимо учитывать требования дистрибьюторов, так как на сегодняшний день они хотят иметь качественные шины со своими собственными именами брендов.

Для этого случая Michelin использует две политики. Во-первых, она поставляет шины с именами брендов дистрибьюторов, соответствующие самым последним спецификациям. Так, Michelin производит шины для бренда Liberator, которые продаются только через магазины Wal-Mart в США и Norauto в Европе. Вторая политика заключается в поставке дистрибьютору  бренда, принадлежащего Michelin. Так, название торговой марки Warrior, позиционируемой в Китае как бренд среднего ценового диапазона, в Соединенных Штатах и Европе используется в качестве имени для недорогих шин. Та же самая ситуация с японским брендом Riken, венгерским брендом Taurus и чешским брендом Kormoran.

Глобальная стратегия Michelin нацелена на поощрение покупателей к переходу от товаров массового производства к товарам среднего, а затем высокого ценового диапазона, для чего необходимо наличие разных брендов, помогающих подчеркнуть воспринимаемое отличие. Эта стратегия предполагает адаптацию к рынку. Например, китайский рынок в течение долгого времени оставался маленьким и элитарным, потому что он характеризовался высокой долей транспортных средств высокого ценового диапазона. Компании Michelin удалось получить на этом рынке большую долю благодаря недовольству потребителей, возникшему из-за аварий, которые произошли во время гонок «Формула 1», их связывали с качественными дефектами шин производства японской группы Bridgestone-Firestone. По мере того как китайский автомобильный рынок становится все более демократичным, возникает потребность в предложении новым покупателям качественных шин, так как шины местных предприятий опасны при тех скоростях, которые теперь могут развивать автомобили на новых автострадах Китая. Соответственно, группа Michelin должна предоставить товары в среднем и экономичном сегментах (если этого не произойдет, она окажется в изоляции), но сделать это, не подвергая опасности репутацию Michelin как бренда номер один в мире по качеству. Приобретение ведущего местного бренда Warrior позволило ей пополнить свой марочный портфель в данном сегменте. В Японии и Корее, кроме того, существует сегмент клиентов, требующих товары, «сделанные в Соединенных Штатах». Эта потребность была удовлетворена благодаря покупке американской компании BF Goodrich.

Последний аспект глобальной стратегии Michelin, позволяющий создать полную картину, — благодаря достаточно невысокой стоимости транспортировки данного товара рынок шин имеет действительно глобальный характер (в отличие от автомобильного рынка). Сегодня китайские фабрики группы Michelin производят шины для брендов дистрибьюторов (частных торговых марок) в Соединенных Штатах, а вскоре начнут производить шины Uniroyal и BF Goodrich для Michelin North America. Когда-нибудь они будут делать и шины Michelin. Более того, глобализация производства позволяет обойти таможенные барьеры. Например, японские производители автомобилей не могут экспортировать свои машины в США, если для их производства не было использовано минимальное количество деталей, изготовленных в США, поэтому они комплектуют свои машины шинами Michelin, выпущенными на американских фабриках. В свое время это позволило Michelin проникнуть на японский рынок, считающийся националистическим и закрытым, с помощью этой, пока еще сдержанной, дистрибуции.

Такой пример иллюстрирует гибкость и адаптивность, которые становятся возможными благодаря марочному портфелю. Переход от местных брендов через бренды среднего диапазона к брендам, формирующим образ жизни или относящимся к высокому ценовому диапазону, сопровождается вниманием к связям с сетями распределения через бренды дистрибьюторов. Все это представляет собой глобальную сегментацию и логику глобализованных платформ товара. Даже при этом, как мы видим на примере Michelin, отдельные филиалы компании остаются полностью независимыми, а позиционирование для таких подразделений, как авиация, сельское хозяйство, грузовики, и автомобильной отрасли применяется совершенно разное. [6]

 По вопросу переноса брендов проведено не очень много научных исследований. Однако у нас есть возможность определить условия успешного осуществления переноса на примере некоторых брендов.

Осенью 1991 года жителей континентальной Европы проинформировали с помощью массированной рекламной кампании о том, что начиная с этого времени шоколадный батончик Raider следует называть Twix, так как это имя используется во всех уголках мира, начиная с Нью-Йорка и заканчивая Токио и Лондоном. Отличие данного переноса от проведенного компанией Mars ранее (от Treets к M&Ms), когда было изменено все, включая товар, в том, что на этот раз компания сделала все возможное, чтобы не причинить неудобств покупателям. Не было изменено ничего, кроме имени. И перенос прошел успешно.

Зачем было нужно изменять бренд? Как объяснил Филипп Виллемус, директор по маркетингу компании Mars, Mars — всемирная группа, обладающая шестью брендами, стоимость каждого из которых превышает миллиард долларов США, и она хочет иметь только мегабренды, которые соответствуют следующим пяти условиям:

- способны удовлетворять важные, долгосрочные и глобальные потребности;

- представляют высший уровень качества;

- присутствуют во всех уголках мира и находятся на расстоянии вытянутой руки от покупателя, как в физическом, так и в финансовом плане;

- создают высокий уровень общественной уверенности;

- лидеры в своем сегменте (если это не так, то бренд просто убирают, как Treets и Bonitos).

На практике может возникнуть ситуация, когда по юридическим причинам торговую марку нельзя зарегистрировать в определенной стране или регионе. Именно это произошло с именем Twix в континентальной Европе. Как только юридические проблемы были разрешены с помощью приобретения законных прав в конкретных странах, группа без малейшего колебания переименовала Raider и подарила Европе новое глобальное имя.