Совершенствование организации оплаты труда на предприятии

Одним из направлений кадровой работы компании являются внутренние коммуникации. Аккумулируется информация об увольнениях, составляются графики отпусков, для более детального представления о необходимых качествах и навыках специалиста на занимаемую должность, разрабатываются функциональные обязанности для персонала, а также «модель идеального сотрудника»  (в дальнейшем она используется в процессе приема на работу).

Однако возможности ротации  работников как по вертикали,  так  и по горизонтали, используются не в  полной мере.

 В компании планируются затраты на обучению персонала, исходя из  расчета 2% от фонда оплаты труда.

Рассмотрим организацию мотивированной оплаты труда. В ООО «Лора Плюс» различают основную и дополнительную заработную плату. Для административно-управленческого персонала применяется контрактная система оплаты труда. Для части рабочего персонала на предприятии применяется сдельная оплата труда (наряд на сдельную работу).

Оплата торговых медицинских представителей (MSR) состоит из основного заработка и премии. Премия может выплачиваться два раза в год: по результатам первого полугодия (1-6 мес.) и всего года (1-12 мес.). Выплата премии и ее размер зависят от выполнения и перевыполнения индивидуального плана каждого сотрудника, плана региона, к которому относится сотрудник, и плана всей организации в России. Размер премии соотносится с месячной зарплатой и обычно составляет от 1 до 3 месячных зарплат.

Проведенный в компании анкетный опрос (Приложение 2) выявил, что в акционерном  обществе существуют уравнительные  тенденции, когда трудовой вклад существенно не влияет на заработную плату. Этот факт отметили около 40% работников.

 Негативным последствием существующей системы материального стимулирования является то, что не поощряются    развитие    и    полное использование способностей работника. Полностью реализует свои способности в трудовой деятельности только четвертая часть персонала; только частично – около половины, что говорит о наличии значительных неиспользуемых резервов повышения трудового вклада.

Не реализована полностью главная функция оплаты - стимулирование работника к творческому труду. Механизм стимулирования, проявляя воздействие на уровне трудового коллектива в целом, не доведен до каждого конкретного работника. Условия, в которые поставлен работник, не позволяют ему, используя свой опыт и мастерство, в значительной степени повысить свой заработок.

Оценка результативности торгового  персонала затрудняется действием  следующих объективных и субъективных факторов:

Отсутствие единой системы показателей  оценки.

Плохая корреляция (соответствие) в краткосрочном периоде таких  показателей, как объем продаж, норма валовой прибыли, доля рынка, число новых клиентов, рейтинг удовлетворения клиентов, расходы на продажу товара.

Влияние на результативность труда  не только индивидуальных усилий торгового  персонала фармацевтической компании, но и персонала других отделов, в частности логистики, общеэкономическая ситуация, уровень конкуренции в фармацевтическом секторе, проводимые рекламные мероприятия и мероприятия по продвижению продукции.

Большинство работников компании –  торговые медицинские представители, большинству их них для повышения уровня мотивации необходимы различные стимулы. Известно, что торговый персонал, по сравнению с персоналом других компаний, чаще всего попадает в порочный круг депрессии, недовольства собой, неудач и легче других отказывается от своих устремлений. Работа торговым представителем может угнетать  человека по следующим причинам:

Большую часть времени торговый представитель работает в одиночку, изолировано;

Статус торгового представителя  считается более низким по сравнению  со статусом клиента;

Очень часто торговый представитель  ощущает ограниченность своих полномочий, чтобы совершить необходимые  действия;

Крупные сделки, над которыми приходилось  много и упорно работать, срываются  как вследствие внешних обстоятельств, так и вследствие неслаженной работы других подразделений компании;

Неудачи в работе торгового представителя  видны и фиксируются в первую очередь, в отличие от успешной работы, на которую не всегда обращается должное  внимание в организации.

Недостатком существующего мотивационного механизма следует считать тот факт, что в компании не существует целостной системы подготовки руководителей. Главным критерием в подборе кандидата на пост руководителя служит оценка результатов его работы на прежних должностях. В результате не берутся в расчет деловые и личные качества претендента, от которых во многом зависит, сможет ли он так же успешно, как на прежнем месте, работать на новой должности. В результате за два года в компании сменяются до 34% руководителей.

Во время  проведенного исследования мотивационного механизма в компании был определен ряд недостатков структурного и системного характера:

1. отсутствие системы аттестаций определенной периодичности, на основании которых могла бы проводиться ротация персонала;
2. субъективность оценок выполняемых заданий у респондентов при процедуре принятия на работу;
3. отсутствие специальной кадровой службы, профессионального психолога;
4. не реализована полностью главная функция оплаты - стимулирование работника к творческому труду;
5. Отсутствие целостной системы подготовки руководителей.

По результатам исследования можно  сделать следующие выводы:

1. Структура  работающих на предприятии говорит о перспективах быстрого развития и роста компании.

2. Организационная структура управления  не имеет в своем составе  отдела по работе с персоналом.

 В кадровой работе был определен ряд недостатков, среди которых: отсутствие системы аттестаций, субъективность оценок выполняемых заданий у респондентов при подборе персонала, отсутствие в компании профессионального психолога, информационные помехи в оценке персонала, отсутствие систематизированной подготовки резерва руководителей.

3. В компании не организована  должным образом мотивированная  оплата труда. Следствием этого  является высокий уровень текучести  высокопрофессиональных специалистов.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ  ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА

                МОТИВАЦИИ НА ООО «ЛОРА ПЛЮС»

3.1 Характеристика проекта совершенствования мотивационного механизма

 

 

Повышение эффективности  управления мотивацией следует проводить  в два этапа. Первый связан с определением методики повышения эффективности  мотивационного механизма (на входе  в систему). Второй - пролонгирован во времени и представляет  собой фактический результат  применения методики, выбранной на первом этапе.

Исходя из анализа сложившегося мотивационного механизма в ООО  «Лора Плюс», учитывая отраслевую специфику, положение, сложившееся на рынке рабочей силы, а также внутреннюю структуру и систему управления в компании, предлагается:

создать отдельное функциональное подразделение по кадровой работе, одной их функций которого будет являться обеспечение мотивации и стимулирования персонала; включить в штат подразделения профессионального психолога;

ввести на предприятии систему  аттестаций и обучения персонала;

разработать для ООО «Лора Плюс» механизм планирования карьеры и подготовки руководящих кадров;

разработать мотивированную систему оплаты труда.

Основные проектные предложения  по совершенствованию мотивационного механизма в ООО «Лора Плюс» представлены в (приложении 5).

3.2 Введение системы аттестаций и обучения персонала

 

В рамках проектных предложений ООО «Лора Плюс» рекомендуется создать систему аттестации, которую будет проводить вновь созданная кадровая служба. Любая информация, в т. ч. профессиональная, удваивается каждые 5 лет, а в современных условиях становления рыночной экономики глобальные изменения происходят постоянно. Уследить за всеми изменениями при отсутствии централизации информационных потоков, особенно в отдаленных регионах, без средств компьютерной связи - практически невозможно.

Кроме того, требование к специалистам не менее 1 раза в 5 лет повышать профессиональную квалификацию заложено в федеральных законодательных актах.

Регулярная и систематическая  оценка персонала положительно воздействует на мотивацию сотрудников, их профессиональное развитие и рост.

 Концепция ее создания должна  являться частью механизма мотивации повышения эффективности труда и базироваться на следующих основных принципах.

• Целостность системы аттестации, т.е. взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления компанией. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.
• Стратегичность, т. е. ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии компании. Предметом аттестации должна быть оценка соответствия работника требованиям к рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах компании; соответствия коллектива подразделения требованиям к нему, обусловленным внутренним разделением труда в компании; соответствия состояния и результатов деятельности ООО «Лора Плюс» (объем, номенклатура и качество услуг, активы компании и т.д.) требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе компании.
• Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления компанией, то есть обеспечение тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, финансовой и маркетинговой политики компании. Создаваться система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем компании. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и технического оснащения компании.

Для введения системы аттестации на ООО «Лора Плюс» рекомендуются следующие стадии ее создания:

• разработка;
• ввод в действие;
• опытная эксплуатация;
• стабильное функционирование, включая корректировку и модернизацию отдельных элементов;
• радикальная корректировка.

В системе аттестации предполагаются адаптация и возможное использование  в ходе проведения и анализа результатов  аттестации таких методов, как оценка производственной эффективности, индивидуальное и групповое психологическое и профессиональное тестирование, заполнение и анализ опросчиков, имитационное компьютерное моделирование, разработка тренажеров-имитаторов.

 При аттестации работников на ООО «Лора Плюс» рекомендуется использовать упрощенную методику экспертной оценки работника по Карте экспертной оценки специалиста, позволяющую оперативно рассчитать среднюю экспертную оценку менеджера или торгового медицинского представителя (Приложение 3).

Установленная Картой оценка уровня развития того или  иного качества работника (характеристики, квалификационного признака) исключает необходимость введения в расчет оценки коэффициентов значимости, что значительно упрощает расчет и обеспечивает достаточную адекватность оценки. Методика весьма проста и может применяться членами аттестационных комиссий в ООО «Лора Плюс» без всякой подготовки.

После изучения характеристики и собеседования  с аттестуемым эксперты (аттестационная комиссия) определяют оценку по каждой характеристике в соответствии с  Картой. Оценка может быть дробным  числом.

На основе оценок экспертов (членов комиссии) подсчитывается средний балл по каждой характеристике как среднее арифметическое оценок всех экспертов (членов комиссии). Сложением средних оценок экспертов (членов комиссии) по каждой характеристике рассчитывается суммарный балл.

Для заключения аттестационной комиссии используется суммарный балл, который набрал аттестуемый:

65 баллов и  выше – соответствует занимаемой должности и может быть рекомендован в резерв на замещение вышестоящей должности;

65-52 балла – соответствует занимаемой должности, но продвижению не подлежит;

52 балла и  ниже – соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии или не соответствует занимаемой должности.

Результаты оценки должны быть тесно увязаны с системой морального и материального стимулирования труда и развития персонала (планирование карьеры, профессиональное обучение).

Эта методика в  отдельных случаях позволяет  с минимальными затратами времени выявить не только «пригодность-непригодность» работника, но и недостатки в кадровой работе.

ООО «Лора Плюс» рекомендуется больше внимания и средств уделять на обучение персонала.

К обучению необходим системный подход, учитывающий весь цикл успешной продажи: методология активного поиска клиента, представление продукции от имени компании, деловые переговоры (телефонные презентации и личная встреча с заказчиком), механизмы убеждения, механизмы поддержания деловых отношений после завершения сделки. Данный подход к обучению персонала позволяет в сжатые сроки дать наиболее полезную информацию о деятельности в схеме продаж, отработать на практике оптимальные механизмы личных продаж и стереотипы поведения.