Теоретические основы формирования службы маркетинга на предприятиях

Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации.

Под производственной структурой понимают состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (уровне) организации производства (Герчикова, стр.438).

Организационная структура представляет собой совокупность управленческих звеньев, определенным образом связанных между собой отношениями подчиненности. Она характеризуется  количеством этих звеньев, ступеней в управлении и функциями, которые выполняют органы управления.

Организационная структура управления является одним из элементов механизма хозяйствования; она отражает прежде всего процессы производственно-экономического характера и отвечает интересам развития общества. Общая структура управления предприятием (организацией) имеет несколько уровней управления, которые отражают иерархию субъекта управления. (Дидковська, стор.116).

Как отмечают ряд авторов, организационная структура должна быть:

- управляемой, т.е. содержать минимальное число звеньев и уровней управления;

- динамичной, т.е. способной реагировать на изменения внешней и внутренней среды;

- чуткой и обладать хорошей обратной связью. Т.е. хорошее и своевременное прохождение информации сверху-вниз и снизу-вверх;

- руководители всех звеньев и уровней должны быть реально дееспособными и активно влиять на достижение целей;

- структура должна иметь дублирующую власть, т.е. решать задачи при временном выходе из строя руководителя (отпуск, командировка, болезнь и т.д.) – резерв менеджеров;

- экономичной, т.е. не раздувать штаты управленческого аппарата, экономить все виды ресурсов. (Иванец, Михайлова, Коротков, Щокин)

Признаком организационной структуры управления является соответственное налаживание организационных отношений и cвязей между звеньями и органами управления. Носителями отношений управления и источников связей являются органы управления – подразделения функционального аппарата и линейные руководители. Организационная структура предприятия  в решающей степени  зависит от производственной структуры, которая, в сою очередь, обусловлена специализацией и масштабами производства, уровнем техники и технологий, которые используются, формами организации труда и степенью развития госхозрасчетных отношений. Организационная структура управления определяется также целями развития предприятия, внешними условиями его существования. (Дидковська, стор.117)

Группа специалистов считает, что организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношении, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи – горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии, менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

Организаторские структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизации управления и др. (Кабушкин, Коротков, Михайлова)

Как и многие авторы, Кабушкин Н.И. утверждает, что в зависимости от структуры связей между подразделениями в организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная организационная структура управления (рис 1.2.1) – это одна из  простейших организационных структур. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данного объекта. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника. (рис. 1.2.1)

Рис.1.2.1.Схема линейной структуры управления по принципу «результат – треугольник»

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высшего над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать приказы каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку этот другой - начальник «нашего» начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис.1.2.2.

Рис.1.2.2. Схема линейной организационной структуры управления

Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.). Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. (Кабушкин, стр.50)

Профессор Герчикова И.Н. отмечает следующие достоинства линейной структуры управления:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- личная высокая ответственность руководителя за конечные результаты деятельности его подразделения;

- оперативность в принятии решений;

- получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами.

Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему:

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления;

- большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями. (Герчикова, стр.440)

Кабушкин Н.И. утверждает, что серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией изображена на рисунке 1.2.3.

                           Исполнители

Рис.1.2.3. Схема функциональной организационной структуры управления

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении  отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления.

Как видно из рисунка 1.2.3, вместо универсальных менеджеров (см. рис.1.2.2), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. (Дидковська, стор.120)

Профессор Герчикова выделяет в данной структуре следующие достоинства:

- высокая компетентность специалистов, осуществляющих за осуществление конкретных функций;

- расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их освобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности. (Герчикова, стр.441)

Основным недостатком функциональной системы является то, что каждый работник имеет очень много начальников, что усложняет возможность установления строгой ответственности и подобающей дисциплины. Необходим чрезвычайно точный и понятный для всех раздел работы и ответственности, иначе очень тяжело установить, кто виноват в ошибке и кто несет ответственность за нее. (Дидковська, стор.120)

Дидковська Л.Г. утверждает, что недостатки кА линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная структура управления (штабная) (рисунок 1.2.4). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат. Состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

Рис.1.2.4. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры

Линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают выполнять задачи организации. (Кабушкин, стр.52)

Однако обеспечить необходимую приспособленность предприятия к рыночной среде, которая быстро изменяется, линейно-функциональная структура не способна. Тут очень усложнена передача информации между функциональными подразделениями, как и процесс принятия решений в целом. Это обусловлено тем, что проблемы обсуждаются по всей иерархической цепочке снизу вверх и в каждом подразделении. При этом много информации перекручивается или теряется при переходе от одного уровня управления на другой. (Дидковська, стор.122)

Кабушкин Н.И. отмечает, что линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества:

- более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

- освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

- возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

- отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

- недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации;

- чрезвычайно развитая степень взаимодействия по вертикали. (Кабушкин, стр.53)

В настоящее время линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще  - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. Выделяют три типа дивизиональных структур:

- дивизионально – продуктивные структуры;

- организационные структуры, ориентированные на потребителя;

- девизионально – региональные структуры. (Владимирова, Интернет)

Басовский Л.Е. пишет, что дивизионально – продуктовая структура  (см.Приложение) – один из наиболее распространенных способов развития предприятий, который состоит в создании отделения по каждому основному продукту, каждой основной сфере деятельности. При этой структуре полномочия по руководству деятельностью, связанной с каким-либо продуктом или услугой, передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.

Продуктовая структура позволяет крупному предприятию уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшое предприятие, выпускающее один вид продукции. Недостаток продуктовой структуры – дублирование одних и тех же видов работ для различных видов продукции, поскольку в каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения.

Организационная структура, ориентированная на потребителя создается, если каждая группа или рынок, который обслуживает организация, имеет четко определенные или специфические потребности. Например, издательства имеют отдельные подразделения, занимающиеся литературой для взрослых, юношества, учебниками. Каждое из этих подразделений действует практически как независимая организация.

Дивизионально – региональная организационная структура в виде подразделений по регионам создается если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. (Басовский, стр.114)