Теоретические основы формирования службы маркетинга на предприятиях

Басовский Л.Г. пишет, что с 60-х годов новые организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие по сравнению с бюрократией типы организационных структур. Такие структуры называются адаптивными, или органическими, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями организации. (Басовский, 116)

  Владимирова И.Г. к разновидностям структур адаптивного типа относит проектные, матричные , программно-целевые, структурные, основанные на групповом подходе, сетевые организационные структуры.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. (Владимирова, Интернет)

Кабушкин Н.И. пишет, что матричная организационная структура управления (см. Приложения) создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Управление программами осуществляется назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и высшем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество выполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе. (Кабушкин, стр.54)

Владимирова И.К. к достоинствам матричной структуры относит:

- интеграцию различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ, продуктов;

- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

- сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов, и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. К недостаткам матричной структуры также можно отнести:

- структура является трудной и порой непонятной формой организации;

- в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам;

- для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

- наблюдается частичное дублирование функций;

- структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя приведено достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные. (Владимирова, Интернет).

1.3.Особенности построения организационных структур в аграрных формированиях. Любая организация, в том числе АПК, состоит из частей, элементов, подразделений, объектов, которые взаимодействуют между собой благодаря наличию связей между ними, образуя единое целое, которым является организация как единица общества: административная, территориальная, экономическая и др.Внутреннее строение организации, вместе  имеющимися связями между её частями, элементами, подразделениями называется структурой. (Кухар, стр.79)

Королев Ю.Б. утверждает, что структуры управления сельхоз предприятиями классифицируют в зависимости от характера и целей исследований, выделяя на основе разных признаков типичные. Широко распространена классификация структур по признаку ступенчатости. По каким бы признакам не выделяли и не типизировали структуры, все они имеют определенное число ступеней. Выделяются 2-, 3-, 4-ступенчатые и т.д., а также комбинированные структуры управления. Характеристика структуры с этой стороны исключительно важна при разработке мероприятий по рационализации системы управления, особенно в условиях применения средств механизации и автоматизации управленческого труда.

В небольших и средних по размеру предприятиях структуру управления, как и организационную структуру управления, целесообразно строить по 2-ступенчатой схеме: руководитель предприятия - бригадир. Это обеспечивает повышение оперативности, качества, надежности функционирования аппарата управления и снижение затрат на его содержание.

На крупных сельскохозяйственных предприятиях неизбежно выделение промежуточных подразделений (отделений, производственных участков, цехов и др.), Через которое осуществляется руководство первичными производственными подразделениями: предприятие – отделение – бригада (ферма). Соответственно и структура управления 3-ступенчатая. Это обусловлено, с одной стороны, увеличением размеров производства, с другой – низким уровнем специализации и концентрации производственных подразделений, большой рассредоточенностью пунктов размещения рабочей силы, поголовья животных, плохими дорожными условиями.

В хозяйствах, где процесс углубления специализации производства в подразделениях осуществляется не одновременно, целесообразно на определенный промежуток времени создавать смешанную структуру управления, при которой руководители специализированных подразделений, расположенных компактно, подчиняются непосредственно общехозяйственному руководству, а многоотраслевых – через руководителей промежуточных подразделений: руководитель предприятия – управляющий отделением – бригадир.

4-ступенчатая структура управления используется в различного рода агропромышленных объединений. (Королев, стр.121)

Демьяненко С.И. пишет, что на основе производственной и организационной структур строится структура управления предприятием, где производственная и организационная структура выступают объектами управления. (Демьяненко, стр.52)

Взаимосвязи и отношения между звеньями и работниками при однотипной структуре управления в сельском хозяйстве могут строиться на линейной или функциональной основе, либо на их комбинации (линейно-функциональная). (Королев, стр.122)

Особую роль в управлении аграрными предприятиями имеет линейно-функциональная структура, являющаяся в АПК наиболее распространенной и остается до сих пор широко используемой в мировой практике. (Кухар, стр.97)

Общими недостатками перечисленных выше структур управления являются слабая восприимчивость и приспособляемость к рыночным отношениям, конкуренции, нахождению новых сегментов на рынке. Эти и многие другие проблемы устраняются с внедрением программно-целевой и матричной структур управления сельскохозяйственными предприятиями (см.п.1.2). (Королев, стр.124)

Однако данные структуры не раскрывают ряда качественных параметров в управлении сельскохозяйственными предприятиями. В связи с этим была разработана типизация структур управления сельскохозяйственными, отражающая особенности их построения и принципы организации производства. Согласно этой классификации выделяются отделенческая (территориальная), отраслевая (цеховая), бригадная и комбинированная структуры управления.

Отделенческая структура управления характеризуется производственно-территориальным принципом организации производства, при котором на определенной обособленной территории (отделении) обеспечивается производство продукции растениеводства и животноводства. Руководство отделениями осуществляют управляющие. В крупных отделениях по специализированным функциям управление осуществляют отраслевые специалисты: агрономы, зоотехники, ветврачи,  механики, бухгалтеры и т.д.

Отделенческая структура управления характерна для крупных хозяйств с многоотраслевой структурой и значительной территориальной разобщенностью производства. Для этой структуры характерна линейно-функциональная система отношений, при которой на общехозяйственном уровне создается сеть функциональных служб – агрономическая, бухгалтерия и т.д.Работники этих служб реализуют свои полномочия через управляющих и специалистов отделений. Такая организация позволяет полнее использовать материально-технические и трудовые ресурсы, повышать оперативность управления. (Королев, стр.125)

Она используется в хозяйствах, имеющих комплексные производственные подразделения (бригады или отделения). Руководителю комплексного подразделения обычно подчинено несколько первичных производственных подразделений: специализированные бригады, фермы и т.д. Он, в свою очередь, непосредственно подчинен правлению колхоза, директору совхоза.

Главные специалисты выступают в качестве функциональных руководителей своих отраслей, причем не непосредственно, а через соответствующих руководителей производственных подразделений. Непосредственно специалисты осуществляют лишь функции контроля за соблюдением технологий производства.

Такая структура обеспечивает решение многих межотраслевых управленческих вопросов в границах подразделения без непосредственного вмешательства руководителя хозяйства. Это особенно важно для крупных или территориально разобщенных хозяйств, которые имеют пока невысокий уровень развития транспортных и других средств связи.

Вместе с тем следует учитывать, что при территориальной структуре управления складывается довольно сложная система соподчинения руководителей основных производственных подразделений и специалистов-отраслевиков. (http://plutus.ru/node/269)

Рост числа функциональных служб и отдельных исполнителей, подчиненных непосредственно руководителю предприятия, приводит к значительному повышению нормы управляемости, что усложняет руководство производством, а двойственность подчинения подчас порождает безответственность и другие недостатки.

В условиях углубленной специализации происходит усиление внутриотраслевых связей при ослаблении связей между отраслями по использованию техники и рабочей силы. В результате получает развитие отраслевая структура управления, при которой одинаковые по специализации внутрихозяйственные подразделения, выполняющие работы по производству однородного продукта или части его, независимо от территориального расположения объединяются в специализированные цехи. Соответственно структура управления называется цеховой или отраслевой.

Степень однородности производимого продукта в цехе зависит от размеров производства, глубины специализации и концентрации. При крупных размерах подотраслей и сравнительно высоком уровне концентрации цехи могут быть узкоспециализированными (овощеводства, свиноводства, птицеводства и т.д.). В хозяйствах, развивающих несколько отраслей растениеводства и животноводства в сравнительно небольших размерах, цехи могут объединять растениеводство и животноводство. При этом главные (старшие) специалисты становятся их руководителями и выполняют как общие (административные), так и технологические функции. (Королев, стр.126)

Все бригады и фермы цеха независимо от своей удаленности от центра производят однородную продукцию, в них значительно легче внедрять научную организацию труда и осуществлять хозяйственный расчет. Начальник цеха – главный специалист – хорошо знает специфику ведения своей отрасли , что также сказывается на улучшении руководства бригадами.

Конечно, для такой перестройки имеются условия далеко не во всех хозяйствах. Чтобы осуществлять ее, нужны достаточно высокий уровень внутрихозяйственной кооперации и специализации, хорошая обеспеченность средствами связи и передвижения, а также наличие опытных кадров руководителей и специалистов. Там, где этого нет, целесообразно сохранить отделения и многоотраслевые комплексные бригады. (http://plutus.ru/node/269)

Демьяненко С.И. представляет схему данной структуры как показано на рис.1.3.1.

Рис.1.3.1. Принципиальная схема цеховой структуры управления на сельскохозяйственном предприятии

Как видно из рис.1.3.1, линейные связи существуют между руководителями предприятия и руководителями растениеводческого и животноводческого цехов, а также руководителями обслуживающих подразделений – автопарка, ремонтных мастерских общего назначения, коммунальных служб, отдела маркетинга и прочих. Иногда в отдельный цех выделяют перерабатывающие и промышленные производства.

Руководитель цеха растениеводства, как правило, бывший главный агроном хозяйства, отвечает за весь технологический процесс в отрасли, за связи с другими цехами и службами хозяйства и подчиняется непосредственно руководителю предприятия. Аналогично функционирует цех животноводства. В свою очередь, производственные подразделения растениеводства, животноводства, обслуживающие и промышленные, выступают как центры ответственности соответственно затрат и прибыли. Создание центров ответственности позволяет активизировать внутренние показатели эффективности  деятельности подразделений за счет увеличения ответственности субъектов управления за результаты собственных решений и совершенствовать управление их затратами и доходами. (Демьяненко, стр.52)

        Как утверждает Королев Ю.Б., бригадная структура управления – наиболее простая, находит применение в небольших по размеру хозяйствах (овощеводство закрытого грунта). Может быть построена как на территориальных принципах (комплексные бригады), так и на отраслевых. Однако в любом случае объём работ резко возрастает.

Комбинированная структура управления применяется в хозяйствах, где имеются многоотраслевые подразделения с организацией производства по территориальному принципу и специализированные (цехи, бригады), в основе организации которых лежат отраслевые принципы. На практике может иметь место множество таких комбинаций.

Типизация структур управления имеет важное значение для разработки штатных нормативов и определения численности работников управления. Позволяет шире использовать стандартизацию и унификацию отдельных его элементов и процессов, своевременно выявлять устаревшие формы и разрабатывать обоснованные рекомендации по дальнейшему совершенствованию структур, разработке положений, должностных инструкций и т.д.