Теоретичні аспекти управління маркетинговою діяльністю підприємства

 

 

Зміст

Вступ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Розділ 1. Теоретичні аспекти управління маркетинговою  діяльністю підприємства

1.1  Сутність та завдання управління маркетинговою діяльністю . . . . . . . .7

1.2 Особливості управління маркетинговою діяльністю на підприємствах АПК . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …. .12

3. Механізм функціонування маркетингової діяльності підприємства агропромислового комплексу. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Розділ 2 Організаційно-економічна характеристика СФГ «Кондор»Ульяновського району Кіровоградської області

1. Загальна характеристика підприємства……………………………….20
2. Організація аграрного виробництва підприємства…………………..22
3. Організаційна структура……………………………………………….30

Розділ 3. Удосконалення маркетингової стратегії СФГ «КОНДОР» та підвищення її ефективності. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ……. .34

3.1. Оцінка готовності підприємства до реалізації маркетингової стратегії

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ………………….41

3.2. Основні напрямки удосконалювання управління маркетинговою діяльністю СФГ «Кондор». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ………45

3.3 Обґрунтування заходів і розрахунок бюджету по удосконалюванню управління маркетинговою діяльністю СФГ «Кондор»……………..47

Висновки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   52

Список  використаних джерел . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .55

 

 

 

 

 

 

Вступ

Французький економіст Ж.-Б. Сей ще в епоху  промислової революції так сформулював  основне правило в управлінні виробництвом: „Потрібно знижувати  витрати виробництва, для того щоб  збільшити прибуток”. Цей вислів дійсно є мудрим у тих умовах, коли галузі виробництва, ринки й  асортимент  продукції, що випускається, залишаються стабільними. Але сьогодні, у швидко мінливому світі, дане правило  вже не є настільки ж вірним, як раніш.

В еру  постіндустріального суспільства, в умовах інформаційного вибуху компанії повинні приділяти таким сферам, як реалізація і збут продукції, збільшенню доходів і поліпшенню свого фінансового  стану куди більше уваги, чим власне керуванню виробництвом, з метою  зниження витрат.

Компанії, що оперують на стабільному ринку, у  галузях, не підданих швидким змінам, звичайно боролися за свою, цілком визначену  частку ринку. А самі ринки звичайно росли остільки, оскільки росла чисельність  населення. І тут класичною ринковою стратегією фірми було збільшення своєї  частки на наміченому ринку за рахунок  зниження цін і витрат виробництва  своєї продукції. Частка ринку, контрольована  даною фірмою, у цих умовах не могла бути дуже великою. Почасти  і тому, що будь-яка монополія  розглядалася суспільством як зло, і  уряд вважав, що конкуренція необхідна, щоб зробити ціни на товари прийнятними  для споживачів.

Сьогодні  ж, якщо підприємство шукає шляхи  збільшення прибутку тільки за рахунок  зниження витрат виробництва, воно  рано чи пізно вибуває з бізнесу. Незабаром керівництво цього  підприємства переконається, що при  всій уяві, використовуючи усі свої творчі здібності, воно не зможе зменшити рівень виробничих витрат у своїй  компанії нижче визначеної межі. Разом  з тим якщо керівництво зверне свій погляд в іншу сторону і почне  вишукувати шляхи збільшення доходів компанії через збільшення обсягу продажів, то перед ним відкриваються безмежні можливості.

Ніколи  раніше господарюючі суб’єкти не виявлялися в такій ситуації, як зараз. Усі  ринки розділені на безліч сегментів. Спеціалізація досягла такого рівня, що залишається дуже мало простору між двома суміжними сегментами того самог ринку. От чому маркетинг  в інформаційну, постіндустріальну  еру являє собою цілий світ, переповнений для знаючої людини необмеженими можливостями по збільшенню об’ємів продажів.

Маркетинг, будучи дуже складним явищем, що має  першорядне значення для успіху будь-якої фірми, припускає розробку загального плану - стратегії маркетингу для  товарів і послуг фірми. Головна  задача при розробці маркетингової  стратегії полягає в тому, щоб  зменшити ступінь невизначеності і  ризику, а також забезпечити концентрацію ресурсів на вибраних пріоритетних напрямах розвитку підприємства, фірми. До основних задач стратегічного маркетингу можна віднести Маркетинг є однієї з найважливіших різновидів економічної і суспільної діяльності, однак, його дуже часто неправильно розуміють. Ціль маркетингу  – підвищення якості товарів і послуг, поліпшення умов їхнього придбання, що  у свою чергу приведе до підвищення рівня життя  в  країні,  підвищення  якості життя.

Черговий  етап розвитку української економіки  впритул підвів українські підприємства до усвідомлення проблеми необхідності практичного застосування маркетингових  принципів у своїй повсякденній діяльності. Однак, для цього потрібні не тільки підготовлені фахівці, а й  значні зусилля по створенню управлінських  структур, у задачу яких входить  аналіз, планування, організація і  контроль маркетингової діяльності на підприємстві.

За своєю  суттю маркетингова діяльність спрямована на визначення та аналіз факторів, які  впливають на процеси виробництва  продукції та її просування на ринку. В її основі лежить детальний і  об’єктивний аналіз ринку за обраними напрямками (аналіз споживачів, товарів, цін, конкурентів тощо) і точна інтерпретація його результатів. Спираючись на результати роботи маркетингових підрозділів, керівництво підприємства приймає рішення про вибір стратегії і тактики розвитку, планує виробничо-збутову і фінансову діяльність. У цьому плані дослідження кон’юнктури ринку, є важливою складовою маркетингової діяльності, що обумовлює актуальність дослідження.

Агромаркетинг – це діяльність, що пов’язана з  обміном сільськогосподарської  продукції та продуктів її переробки, продовольчими та непродовольчими  засобами споживання її сільськогосподарської  сировини, починаючи від виробника  і закінчуючи кінцевим споживачем. Тобто агромаркетинг охоплює  рух сільськогосподарської продукції  від сільськогосподарських товаровиробників через переробку та розподіл до покупців. Агромаркетинг інтегрує в більшій  або меншій мірі розрізнених сільськогосподарських  виробників, опосередковано забезпечує концентрацію виробництва, переробки  продукції та таким чином посилює  конкурентні позиції, у тому числі  на світовому товарному ринку.

Для переважної більшості вітчизняних сільськогосподарських  підприємств, зокрема, молокопереробних підприємств характерним є (через  різні причини) епізодичне, безсистемне  і, внаслідок цього, малоефективне  використання маркетингу. Такий стан речей негативно позначається на конкурентоспроможності господарюючих суб’єктів, а вступ України до СОТ лише загострив проблему конкурентоспроможності, розв’язати яку не вдасться традиційними методами. Тому створення цілісної системи маркетингу та розроблення підходів щодо налагодження ефективного управління нею є актуальним завданням для підприємств як молокопереробної, так і інших галузей АПК.

Господарська  діяльність будь-якого виробника  приречена на провал, якщо йому бракує знань про закономірності товаропросування, місткість ринку, активність конкурентів, стан попиту і пропозиції, зміни  у потребах покупців, тощо. Інформація про стан економіки й ефективність ринкових механізмів - конкуренції, ціноутворення, попиту і пропозиції, податків, грошей, та інших процесів помітно змінює порядок функціонування господарських систем. Така обізнаність дає можливість прогнозувати динаміку попиту і пропозиції, встановлювати зв'язок між виниклими потребами і споживчими властивостями товарів, підвищувати якість та ефективність управлінських дій. Тому підприємству важливо мати мобільну систему вивчення ринку, яка б оперативно й адекватно реагувала на постійну зміну обставин, що обумовлюють напругу економічного життя.

Особливість сучасного етапу суспільного розвитку полягає у тому, що виробник повинен будувати свою виробничу політику, виходячи не з власних виробничих можливостей, а з потреб потенційних покупців.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ 1. Теоретичні аспекти управління маркетинговою діяльністю підприємства

 

1. Сутність та завдання управління маркетинговою діяльністю

 

Маркетинг це комплексна система організації  виробництва й збуту продукції, орієнтована на задоволення потреб конкретних споживачів і одержання  прибутку на основі досліджень і прогнозування  ринку, розробки стратегії й тактики  поводження на ринку за допомогою  маркетингових програм. У цих  програмах закладені заходи щодо поліпшення товару і його асортиментів, вивченню покупців, конкурентів і  конкуренції, по забезпеченню цінової  політики, формуванню попиту, стимулюванню збуту й рекламі, оптимізації  каналів руху товарів і організації  збуту, організації технічного сервісу  й розширення асортиментів сервісних  послуг, що представляють.

В основі терміна "маркетинг" лежить слово "market", що означає "ринок". Тому часто під маркетингом розуміють  філософію управління, господарювання в умовах ринку, що проголошує орієнтацію виробництва на задоволення потреб конкретних споживачів. Маркетингова діяльність повинна забезпечити:

· надійну, достовірну й своєчасну інформацію про ринок, структуру й динамік конкретного попиту, смаках і перевагах покупців, тобто інформацію про зовнішні умови функціонування фірми;

· створення  такого товару, набору товарів (асортиментів), що більш повно задовольняє вимогам  ринку, чим товари конкурентів;

· необхідний вплив на споживача, на попит, на ринок, що забезпечує максимально можливий контроль сфери реалізації. [10,49]

Більшість людей думає, що управління маркетингом  – це пошук  кількості споживачів,  достатньої  для  даного  рівня  виробництва  компанії.  Але це занадто спрощений погляд. Управління маркетингом у компанії, що має бажаний рівень  попиту,  також  необхідне,  як  і  в  компанії,  що  має недостатній його рівень. Адже  в  будь-який  момент  попит  може  змінитися: наприклад, зникнути, стати недостатнім, нерегулярним чи надмірним. Управління маркетингом забезпечує відповідні методи роботи з цими  різними станами попиту.

Управління  попитом означає управління споживачами. Попит на  продукцію компанії виходить від  двох  груп:  нових  клієнтів  і  постійних  клієнтів. Теорія і практика традиційного маркетингу  зосереджені  на  залученні нових клієнтів і продажу їм товарів і послуг. На даний час, однак,   акценти змістилися. Крім використання стратегій, націлених на залучення  нових клієнтів і здійснення з ними угод, компанії роблять усе можливе, щоб зберегти вже наявних клієнтів і підтримувати з ними постійні відносини. На зміну  устояних  поглядів  наштовхують  дані  статистики.  Залучити   нового клієнта коштує в п'ять разів дорожче, ніж удержати вдоволеного клієнта.

За визначенням  Ф. Котлера, управління маркетингом  – це аналіз, планування, втілення в  життя й контроль за проведенням  заходів, розрахованих на встановлення, зміцнення й підтримку вигідних обмінів з цільовими покупцями  заради вирішення певних завдань  підприємства, таких як одержання  прибутку, ріст обсягів збуту, збільшення частки ринку та ін. Управління являє собою види діяльності з підтримки дії системи агромаркетингу  в певному напрямі або переведення цих дій на новий, більш перспективний напрям. Управління дає можливість здійснювати оперативну координацію і регулювання, які забезпечують злагоджену роботу трудового колективу, її рівномірність та узгодженість. [9, 21]

Склад та структура служби маркетингу визначаються типом та розміром підприємства. Залежно  від виду продукції, обсягів виробництва  та місткості ринку можливі різні  варіанти організації служб маркетингу. Існують численні типи структур маркетингових  служб, але найчастіше в аграрному  виробництві використовуються такі: функціональна, орієнтована на товар, орієнтована на ринок збуту. Зустрічаються також різні сполучення цих типів. [1,23]

Найпоширенішою  є функціональна структура маркетингу, яка передбачає розподіл обов’язків між відділами щодо виконання  певних маркетингових функцій: маркетингові дослідження, планування продукції, реклама, збут, сервіс та ін.

 

Таблиця 1.1

Характеристика різних типів організації  служб маркетингу

Ознака порівняння	Функціональна	Товарна	Ринкова
1	2	3	4
Напрямок діяльності	Координуюча, вико-нання налагоджених функцій	Концентрація уваги на реалізацію товарів	Концентрація уваги на задоволенні  потреб пев-них груп споживачів
Призначення	Невеликі підприємс-тва, які працюють з невеликим асорти-ментом продукції  і невеликою кількістю ринів  або їх сегментів	Підприємства, що виро-бляють багатоасорти-ментну продукцію з різ-номанітною технолог-гією виробництва та які спеціалізуються  на не-великій кількості рин-ків  відносно однорідно-го характеру	Підприємства, які пра-цюють на неоднорідних ринках
1	2	3	4
Основа	Підпорядкованість спеціалістів з різних функцій маркетингу (дослідження, збут, постачання, просу-вання та ін.) зас-тупнику  директора з маркетингу	Розходження між това-рами, наявність  відпові-дальних за маркетинг окремих  товарів	Виділення чітких груп споживачів, наявність  відповідальності за ро-боту з ринками  та за ок-ремі ринки збуту
Переваги	Простота побудови, наявність загального взаємозв’язку контро-ля збуту, прогнозу-вання  попиту, плану-вання товарного асор-тименту, рекламної роботи; можливість функціональної спе-ціалізації фахівців	Повний маркетинг то-варної групи  і кожного товару зокрема; можли-вість  вивчення специ-фіки поведінки спожи-вачів  по кожному това-ру; можливість вибрати  оптимальний канал то-варопросування, при-ймати участь у ціно-утворенні	Висока координація служб при  виході на ри-нок; можливість роз-робки  комплексної про-грами при виході на ри-нок; більш достовірний прогноз  ринку з ураху-ванням його специфіки; можливість краще ви-вчати зовнішній  ринок
Недоліки	З розширенням товар-ного асортименту  втрачається ефекти-вність – стає важче координувати марке-тинг підприємства в цілому; конкуренція між функціональними підрозділами має ха-рактер «кожен за се-бе»	Наведені переваги зу-мовлюють збільшення витрат, насамперед, че-рез витрати на оплату праці менеджерів; ши-рокий круг різнофун-кціональних обов’язків спеціаліста; наявність дублюючих підрозділів, паралелізму розробок	Приведені переваги обу-мовлюють зростання  витрат і, перш за все на оплату праці менеджера; проблеми в координації окремих напрямів та ви-конанні загальних фун-кцій – дослідження, пос-тачання та ін.; низький ступінь спеціалізації працівників підрозділів; дублювання функцій, відсутність гнучкості