Управление маркетинговой деятельностью на предприятии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 - Модель организации эффективного управления маркетинговой деятельностью предприятия

 

В настоящее время  в практике многих российских и зарубежных предприятий все чаще возникает  вопрос об эффективном планировании и реализации маркетинговой деятельности, а также о необходимости более  четкого измерения вклада маркетингового департамента в доходность предприятия и его влияния на основные бизнес-процессы. Усложнившаяся экономическая ситуация, серьезная конкуренция на рынке товаров и услуг и на промышленных рынках вследствие их глобализации способствует пересмотру устоявшихся взглядов на функционирование экономической сферы предприятия, что выражается в уменьшении статей расходов на многие маркетинговые мероприятия, отдача от которых не всегда очевидна сразу.  Как правило, стрежнем работы любой организации является продажа тех товаров и услуг, которые эта организация производит, а это и есть непосредственная задача маркетингового департамента и службы маркетинга и от того, как эта служба организована, зачастую зависит успех предприятия на рынке.

В этой связи, представляется необходимым рассмотрение  организационных видов   современных служб маркетинга. Как показывает опыт, на практике существуют  два типа маркетинга (деление условное): маркетинг исследовательский и маркетинг, который фактически анализирует рыночную ситуацию, собирает информацию как внутри самой организации, так и на рынке тех товаров и услуг, которые данная организация производит. Второй маркетинг - это маркетинг продаж, а именно маркетинг продвижения соответствующих товаров. Таким образом, работа организации, как правило, определяется тем, насколько эффективна работа маркетингового департамента, как строятся и организуются соответствующие процессы построения продаж.

Отдельным звеном в маркетинге и в процессе стратегической работы предприятий необходимо считать Маркетинговые Информационные Системы (МИС), которые обеспечивают деятельность предприятия. Как правило, МИС обеспечивают организации оперативной информацией относительно объема продаж, тех сортов продукции, которые покупают организации, объема средней покупки, при каких условиях покупается данный продукт и прочее [3,с.112]. Однако эта информация используется в основном крупными организациями, которые сталкиваются с необходимостью получения данных из разных регионов в разное время.

Современные маркетинговые информационные системы являются скорее частью корпоративных порталов и заполняют лишь один из сегментов информационной работы организаций.

Практически все маркетинговые  информационные системы могут выполнять  следующие функции:

• обработку запросов на основании имеющейся базы данных;
• предоставление оперативных отчетов по заданной предприятием форме;
• предоставление данных в соответствии с запросом;
• предоставление аналитических отчетов в заданном формате[6,с.89].

Согласно исследованиям  практиков современного маркетинга (Ф. Котлер и другие), в организациях маркетинговая функция развивается и расширяется в зависимости от этапов развития организаций[6,с.90].

Так, например, выделяются 6 этапов развития маркетинговых функций  в организациях [8,с. 124].

Простой отдел  сбыта. На самом раннем этапе организационной работы выделяется наличие простого отдела организации сбыта, основной задачей которого является управление торговым персоналом предприятия. Большинство других маркетинговых функций и задач выполняются на условиях аутсорсинга.

Отдел сбыта, выполняющий вспомогательные маркетинговые  функции. Этими функциями маркетинговый отдел наделяется тогда, когда перед организацией встают новые задачи, нужно активизировать сбыт продукции.

Самостоятельный отдел маркетинга. Самостоятельный отдел маркетинга возникает тогда, когда сама компания готова вкладывать крупные ресурсы в маркетинговые исследования и программы, обеспечивать текущее решение маркетинговых задач. Кроме того, в организационной структуре управления вводится должность вице-президента по маркетингу, который курирует непосредственно службу сбыта организации. Как показывает практика, на этом этапе целесообразно разделить структуру сбыта и структуру маркетинга внутри организации, так как каждая из них будет использует свой инструментарий для решения соответствующих маркетинговых задач и программ.

Современный отдел маркетинга. Наличие современного отдела маркетинга предполагает, что в организации создается единый центр контроля за маркетинговыми функциями и задачами, при этом функции маркетинга и сбыта отделены друг от друга, так как по сути выполняют различные задачи.

Эффективный отдел маркетинга. Эффективный отдел маркетинга отвечает за то, чтобы маркетинговые программы организации наиболее эффективно решали поставленные организационные задачи. Это означает, что одел сбыта, отвечающий за работу торгового персонала, точно координирует свою работу с теми маркетинговыми программами, которые реализуются организацией.

Компания, основанная на процессах и результатах. Эта организационная структура подразумевает наличие проектных команд, которые обеспечивают эффективное решение поставленных задач и проблем в организациях. Детальное описание проектных способов работы в организациях уже было дано в наших лекциях.

Отдельно хотелось бы заметить, что внутри организаций  существует множество самых разнообразных  форм организации отделов маркетинга. Отметим несколько наиболее распространенных.

Функциональная  организация. Функциональная организация отделов маркетинга подразумевает наличие менеджера по рекламе, менеджера по сбыту, специалиста по маркетинговым исследованиям, специалиста по разработке новых продуктов. Такая маркетинговая структура достаточно проста в управлении, однако при увеличении номенклатуры товаров или активизации деятельности на рынке становится малоэффективной и неповоротливой.

Географическая  организация. Географическая организация отделов маркетинга подразумевает, что в организациях существуют территории, на которых ведется организация соответствующих продаж. При этом территории продаж, как правило, значительно отличаются друг от друга либо по социальным характеристикам потребления, либо по характеру потребления продукции, либо по каким-то другим параметрам, влияющим на весь процесс потребления продукции.

   Организация по товарам или маркам. Компании, производящие различные товары или марки часто организованы таким образом, что их управление осуществляется на основе каждой отдельной маркой (продуктом, товаром или услугой). Такая организация производства, на наш взгляд, оправданна в тех случаях, когда каждый товар или услуга становятся для организации существенным центром прибыли[7,с.56].

Таким образом, построение службы маркетинга основано, как правило, на использовании одной из организационных структур (или на их сочетании): функциональной, товарной, рыночной (региональной). Рассмотрим их более подробно.

Представленная на рисунке 3 функциональная организация службы маркетинга  предполагает, что ответственность за выполнение каждой функциональной задачи (маркетинговые исследования, разработка товара, сбыт, коммуникации и другое) возлагается на отдельного сотрудника или группу лиц. При этом не исключается возможность сосредоточения и выполнения нескольких функций одним сотрудником. Все зависит от величины и масштабов деятельности организации, а также от роли, которую она отводит той или иной функции маркетинга. Так, могут быть выделены специальные подразделения по рекламе и связям с общественностью.

 

Рисунок 3- Функциональная организация службы маркетинга

 

Достоинствами функциональной организации службы маркетинга являются ее простота, однозначное описание состава обязанностей каждого сотрудника, возможность их функциональной специализации как фактора повышения квалификации. Помимо решения конкретных маркетинговых проблем важными задачами функциональных маркетинговых служб являются ориентация и координация всей деятельности организации на использование концепции маркетинга.

Функциональная организация  службы маркетинга целесообразна в  тех случаях, когда деятельность организации характеризуется однообразием производимых товаров, повторяемостью циклов их производства и сбыта (например, на протяжении ряда лет выпускаются одни и те же товары, которые реализуются на одних и тех же рынках)[5,с.65].

При узкой номенклатуре выпускаемых товаров функциональная организация службы маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемых товаров производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реагирования на изменение внешних условий. Функциональная структура службы маркетинга отличается недостаточной гибкостью, так как она ориентируется на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений.

Функциональная организация  службы маркетинга наиболее распространена в сравнительно небольших организациях, предлагающих ограниченный ассортимент товаров на небольшом количестве рынков. Такую структуру могут использовать и крупные компании, которые производят товары, уникальные по своим характеристикам. Функциональная структура становится базовой для всех остальных вариантов организации службы маркетинга.

Схема товарной организации службы маркетинга представлена на рисунке 4. Такая форма наиболее предпочтительна для организаций, которые производят широкую номенклатуру товаров, реализуемых на относительно небольшом количестве рынков (или на большом количестве однородных рынков)[5,c.68]. При этом за маркетинг каждого товара (ассортиментной группы товаров) отвечает управляющий. Вместе с находящимися в подчинении сотрудниками он выполняет необходимые для этого товара функции маркетинга.

Рисунок 4 - Товарная организация службы маркетинга

 

Благодаря координации  работ по всему комплексу маркетинга конкретного товара, быстрой адаптации товарной политики к требованиям рынка, контролю за деятельностью такая структура службы маркетинга достаточно эффективна в условиях дифференциации товаров организации.

В этой связи особую роль приобретает деятельность управляющего по товару, в функции которого входят:

• разработка долгосрочной стратегии маркетинга данного товара;
• подготовка программы и бюджета маркетинга по товару;
• прогнозирование возможных изменений на рынке товара;
• координация деятельности всех подразделений организации, влияющих на маркетинг конкретного товара;
• оперативное решение проблем, связанных с организацией маркетинга;
• стимулирование заинтересованности в товаре у торговых посредников и покупателей;
• сбор информации об эксплуатационных характеристиках товара и отношении к нему потребителей;
• подготовка предложений по совершенствованию товара в условиях изменяющегося спроса на рынке и т.д.

Товарная организация  службы маркетинга обходится значительно  дороже, чем функциональная. Это  обусловлено повышением расходов на оплату труда в связи с увеличением количества сотрудников. Она распространена только в крупных организациях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать такой подход к формированию службы маркетинга.

Рыночная (региональная) организация службы маркетинга предпочтительна для компаний, работающих на различных рынках (в разных регионах), которые существенно различаются по условиям продажи, требованиям потребителей, состоянию конкуренции и т.д. В рамках этой структуры ответственность за организацию маркетинга возлагается на управляющего по конкретному рынку (региону), который осуществляет и координирует маркетинговые мероприятия по всем реализуемым товарам.

Такая структура чаще всего встречается в крупных  компаниях с обширными рынками, которые подразделяются на четко очерченные географические зоны и на сегменты потенциальных покупателей независимо от того, в каком географическом регионе они находятся.

Рыночная организация  службы маркетинга позволяет более  углубленно изучать потребности покупателей, специфические для каждого сегмента (региона)[1,c.217]. Необходимость этого обусловлена национальными, политическими, демографическими и иными особенностями. Она дает возможность более целенаправленно проводить мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта; учитывать региональные особенности при разработке дизайна товаров, их упаковки и т.д. Недостатки подобной структуры - дублирование работ и сложность координации действий управляющих маркетингом отдельных рынков в интересах организации в целом.