Управление маркетинговой деятельностью на предприятии

Организационные структуры службы маркетинга редко существуют в чистом виде. Чаще они встречаются в смешанных вариантах (например, функционально-товарная, товарно-рыночная). В таких структурах, как правило, только одна или несколько функций (например, сбыт) реализуются на базе товарного или рыночного подходов. Остальные функциональные подразделения службы маркетинга едины и обслуживают все товары и рынки.

Наиболее сложными являются матричные структуры. Она из нх представлена на рисунке 5. В них маркетинговые программы, изначально выделяемые на базе товарного или рыночного подходов, находятся под двойным контролем: управляющие по товарам отвечают за планирование и организацию их сбыта, а управляющие по рынкам — за развитие рынков для существующих и новых товаров (рисунок 5).

Рисунок 5- Матричная организация службы маркетинга

Такая организационная  структура, несмотря на высокую потенциальную эффективность, требует хорошей перекрестной координации всех управленческих звеньев при постоянно возникающих противоречиях. Матричная организация службы маркетинга целесообразна при широкой номенклатуре товаров и большом количестве рынков, на которых работает организация.

Оптимального варианта организационной структуры службы маркетинга, который подходил бы для любых условий, не существует. Как отмечает Ф. Котлер, "идеальная организационная структура для отдела маркетинга еще не найдена"[6,с.98]. Особенности деятельности, потенциал организации, структура предлагаемых товаров, объемы их продаж предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур маркетинга.

При этом целесообразно  учитывать общие принципы построения таких структур:

• структура должна быть достаточно простой, чем она проще (при прочих равных условиях), тем мобильнее управление ею и выше шансы на достижение эффективности ее функционирования;
• в ней должно быть небольшое количество звеньев, это обеспечивает оперативную передачу маркетинговой информации и обратную связь;
• структура должна быть гибкой и приспособляемой[1,с.218].

Под влиянием постоянного изменения покупательского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, увеличения масштабов и усложнения сбыта, а также других факторов изменяются характер и направления целей организации, способы их достижения. Маркетинговые структуры могут считаться гибкими в том случае, если они могут изменять свои организационные формы при изменении стратегии организации. Организационные перестройки могут происходить быстро и без снижения эффективности работы организации, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Чтобы маркетинговые структуры были гибкими, организации должны постоянно располагать текущей информацией о состоянии не только внутренней, но и внешней среды.

Для достижения маркетинговых  целей очень важно создать  в службе маркетинга внутренние организационные подразделения.

Чаще всего формируют такие  структурные подразделения (бюро, отделы): маркетинговых исследований; товарной и ценовой политики, сбыта, маркетинговых коммуникаций. В зависимости от условий в рамках этих подразделений могут создаваться более мелкие подразделения. Так, в отдел маркетинговых исследований могут входить информационно-исследовательская группа (бюро), группа (бюро) по исследованию спроса, группа (бюро) по техническому обслуживанию исследования рынка и т.п. Часто в качестве самостоятельного подразделения в структуре службы маркетинга выделяется отдел (бюро) рекламы. Подразделение по сервисному обслуживанию создается только в организациях, которые производят сложные технические товары, машины и оборудование[2,С.67].

Выбор организационной структуры  маркетинга - лишь предпосылка для  ее эффективной работы. Необходимо укомплектовать службу маркетинга квалифицированными специалистами, распределить между ними обязанности, наделить их соответствующими правами, создать благоприятные условия для работы.

Руководители и специалисты  маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к управленческим кадрам (компетентность, умение управлять собой, решать проблемы, обучать подчиненных, формировать и развивать трудовой коллектив и др.). Кроме того, они должны отвечать ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга.

К таким требованиям относятся: системность знаний, высокая эрудиция и широкий кругозор; хорошие аналитические способности; умение прогнозировать ситуацию и принимать эффективные решения; коммуникабельность; дипломатичность, умение "гасить" конфликты.

Руководители и специалисты  служб маркетинга организаций также  должны обладать комплексом специальных знаний, умений и навыков в сфере маркетинга. Обеспечение их глубокой профессиональной подготовки в этой области - важная задача учебных заведений, выпускающих таких специалистов.

1.2. Основные проблемы эффективного управления маркетинговой деятельностью на предприятиях.

Основные из проблем, препятствующие эффективному функционированию службы маркетинга, можно условно  разделить на внешние, возникающие вне предприятия и обычно находящиеся вне сферы его влияния, и внутренние, имеющие место внутри предприятия и связанные, как правило, с ошибками и упущениями руководства и персонала.

К таким внутренним проблемам могут быть отнесены:

1. Непонимание руководством значимости маркетинга в деятельности предприятия. Применение маркетинговых мероприятий на отечественных предприятиях, как правило, носит разовый характер. Это обусловлено тем, что руководство многих из них недопонимает значимость маркетинга, большинство руководителей приравнивают маркетинг либо к рекламе, либо к исследованию рынка, либо к знанию своего потребителя.

2. Хроническая  нехватка средств на развитие  маркетинга на предприятии. Ни для кого не секрет, что у многих предприятий едва хватает средств, чтобы поддерживать свою текущую деятельность, не говоря уже о выделении дополнительных источников для организации и развития службы маркетинга. Говоря о данной проблеме, следует отметить, что многие предприятия недопонимают, что маркетинговые мероприятия, проводимые квалифицированными специалистами – это очень дорогое удовольствие, и в связи с этим они не готовы платить такие деньги за исследование. Тратя лишь часть денег, необходимых на комплексное исследование или проведение рекламной кампании, они сталкиваются с той проблемой, что результаты, предположим, рекламной кампании практически не заметны, поскольку существует определенный минимум средств, вложенных в коммуникационное сообщение о "себе" на рынке, ниже которого эффективность данного сообщения отсутствует. В связи с отсутствием результатов после "якобы" проведенного исследования или кампании может сложиться мнение об отсутствии необходимости маркетинга на предприятии [9].

3. Нечеткость и запутанный характер функций службы маркетинга и должностных обязанностей. Отсутствие четкого разделения труда между работниками, как правило, приводит к дублированию одних и тех же функций разными службами. Например, отдел маркетинга в соответствии с рыночными показателями и стратегией предприятия определяет плановую стоимость продукции, после чего прогнозирует объемы сбыта и рассчитывает план производства. Планово-экономический отдел на основе ранее определенной нормы прибыли и в соответствии с имеющимися ресурсами рассчитывает свой план. Производственный отдел, исходя из имеющихся мощностей, представляет свой. В результате, утверждается нечто среднее между расчетами экономиста и желаниями технолога.

4. Низкий уровень компетентности работников отдела, недостаток современных знаний. Маркетинговый (сбытовой) персонал набирается в основном из работников предприятия. Большинство этих людей не имеет специального маркетингового образования, некоторые прослушали небольшие курсы по основам маркетинга. Практика и опыт работы являются практически единственным источником получения работниками службы маркетинговых навыков. Таким образом, в условиях быстро меняющихся требований внешней среды существует объективная необходимость постоянного повышения квалификации, личностного развития сотрудников отдела. Что касается выпускников высших учебных заведений, поступающих работать на предприятия, то многие из ВУЗов готовят маркетологов по учебникам в отрыве от реальной практики применения маркетинговых знаний[2,с.56].

5. Отсутствие в отделе маркетинга системы информационного обеспечения и компьютеризации. В большинстве российских компаний, как правило, отсутствует комплексная информационная система, использование которой в условиях рынка становится наиболее актуальным. Без применения средств автоматизации становится трудно отслеживать изменения, как во внутренней, так и во внешней среде.

6. Отсутствие  действенного механизма мотивации  труда. Никаких специальных способов стимулирования работников отдела маркетинга на большинстве российских предприятий не существует. Как правило, служба маркетинга является структурным подразделением организации, и оплата труда осуществляется в соответствии со штатным расписанием. Однако, должна существовать прямая и простая зависимость между размерами заработков этих работников и финансовыми результатами.

В связи с тем, что  каждое предприятие отличается по организационному, отраслевому, региональному и прочим признакам, необходим индивидуальный подход к выявлению внешних проблем эффективного функционирования маркетинговой  службы. Основные из них представлены далее:

1. Несовершенство  законодательства в области регулирования  деятельности предприятия. В настоящее время в России, вследствие доминирующего правового нигилизма, (т.е. частичного отрицания и пренебрежения к законодательной и правовой базе) развития теневого бизнеса и криминогенной обстановки многие организации и предприятия остаются на "экономическом плаву" и даже добиваются успехов зачастую за счет нарушения законов, ухода от уплаты налогов, а не за счет эффективного управления, в том числе использования маркетинга. Если власти в России, в дальнейшем, создадут условия для правового развития деловой активности по понятным и законным правилам, существенно возрастет роль маркетинга как "законного" инструмента повышения эффективности деятельности организаций и предприятий.

2. Отсутствие  объективной информации о рынке. В условиях рыночной экономики предприятие не может эффективно работать, не располагая информацией о том, что происходит в занимаемом им сегменте рынка. Данную информацию оно может получить путем проведения исследований.

3. Неустойчивость  производственно-хозяйственной деятельности  контрагентов. Составление маркетингового плана предприятия во многом затруднено из-за отсутствия точных данных, необходимых для прогнозирования поведения контрагентов в будущем. Это вызвано как внешними, так и внутренними причинами. К внешним причинам следует отнести непредсказуемость экономической и политической обстановки в стране, которая может привести не только к ухудшению производственно-хозяйственной деятельности предприятия-контрагента, но даже к банкротству. К внутренним факторам относятся неэффективная политика в области использования оборотного капитала, технологий.

4. Интернационализация  предприятий. Покупатели и поставщики товаров и услуг становятся более глобальными в своем подходе к бизнесу. Появление единого европейского рынка, в частности повлекшее за собой общие стандарты в требованиях к безопасности продукции, ее качеству, послужило ускорению и усилению тенденции глобализации. При этом трудность маркетинга заключается в реструктурировании местной маркетинговой деятельности с целью успешной международной конкуренции на несоизмеримо более крупных рынках. В связи с этим, работникам служб маркетинга таких предприятий необходимо знать особенности международного маркетинга и уметь пользоваться ими на практике. Это относится к исследованию зарубежных рынков, применению международных маркетинговых стратегий, определению ценовой политики [2,с.58].

Таким образом, мы видим, насколько разнообразен и широк  спектр строящих перед современной  организацией проблем. Эффективному  решению которых в значительной  степени могла бы помочь продуманная  структура маркетингового подразделения. При этом следует отметить, что в целом комплекс маркетинговых мероприятий будет осуществляться наиболее эффективно, если в организации создана специальная служба управления маркетинговой деятельностью во главе с маркетинг-директором, имеющим соответствующие полномочия. Основные принципы формирования  службы маркетинга, роль и функции маркетингового подразделения в работе современной организации, будут рассмотрены нами в рамках следующего раздела.

Для выполнения и координации  всего комплекса работ и функций  в сфере маркетинга в организации необходимо создать соответствующее подразделение - службу маркетинга. Устанавливая способ взаимодействия, она должна стать связующим звеном между видами деятельности и сотрудниками, между организацией и внешней средой.

В идеале служба маркетинга должна интегрировать деятельность всех подразделений организации. Для этого существуют различные способы. Например, можно подчинить службу маркетинга руководителю организации или его первому заместителю - директору по маркетингу. Он должен быть новатором, специалистом, обладающим маркетинговым мышлением, иметь широкий кругозор и нестандартный подход к решению стоящих перед организацией задач. В зависимости от масштабов деятельности организации, ее особенностей, выпускаемых товаров, рынков сбыта может быть принята любая другая схема, которая обеспечит службе маркетинга возможность интеграции рыночной деятельности организации.

В настоящее время современный маркетинг представляет собой особую концепцию управления фирмой в целом. Его отличает ориентация на конечные результаты производства, на реальные требования и пожелания потребителей, то есть ориентация на рынок, программно-целевой подход к управлению всеми сторонами деятельности организации. Основная особенность маркетинговой концепции управления организацией заключается в сочетании рыночной ориентации и долгосрочного планирования. Являясь фундаментальной основой для всех управленческих решений стратегического характера, маркетинг превращает современный менеджмент в своеобразную маркетинговую модель управления предприятием.