Абсентеизм, текучесть кадров и преданность организации

Однако помимо прямых угроз для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них – это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры – это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника – быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.[18, с. 64]

Не менее сложным для внутреннего климата может оказаться и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором – сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям.

Однако следует иметь в виду, что такая открытость не всегда применима. Объяснить причины увольнения остальным – значит, разгласить личные мотивы, скрытые от посторонних глаз. Поэтому в каждом подобном случае руководитель должен взвесить все "за" и "против" подобного решения.

В том случае, когда сотрудника увольняют за низкое качество работы, проблему открытости наиболее эффективно помогает решить прозрачная система аттестации. Если в ее разработку будут вовлечены все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без публичного объявления причин вряд ли станет неожиданным или экстраординарным событием для остальных сотрудников. Конечно, они не будут информированы руководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них по косвенным признакам. Если оценка эффективности труда введена в форме определения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться ошибок. В свою очередь, система критериев оценки и постоянного мониторинга эффективности работы сотрудника "выталкивает" из штата тех, кто не хочет работать с полной отдачей. В таком случае желание расстаться не будет новостью и для увольняемого – если он постоянно получает обратную связь по своей деятельности, то будет подготовлен и к предложению сменить место работы. 
Не менее серьезным может оказаться воздействие на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным – сотрудники будут судорожно искать новое место работы. Таким образом, не будет лишним напомнить о том, что коллектив требует постоянного внимания со стороны руководства. Зарождающиеся проблемы необходимо решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям.[19, с. 152]

Если обобщить все выше сказанное, то можно прийти к выводу, что текучесть кадров ведет к ряду отрицательных последствий:

1) сбоям в производственном механизме  предприятия, приводящим к ряду  экономических потерь;

2) отрицательное влияние  на  производительность труда оставшихся  работников;

3) потерям, вызванным простоями  оборудования;

4) излишним затратам на подбор  кадров и адаптацию работников;

5) проблемам работников, оторванных  от привычной работы и несущих  определенные материальные и  психологические потери;

6) снижению эффективности затрат  на обучение персонала, так как  в случае их увольнения выигрыш  от обучения получает либо  другое предприятие, либо вообще  никто, если увольнение связано  с переменой профессии;

7) отрицательному влиянию на  корпоративную культуру организации, мешает сплоченности коллектива;

8) снижению качества трудовых  ресурсов;

Но с другой стороны, текучесть кадров можно рассматривать в качестве положительного явления, поскольку этот процесс выполняет ряд важных позитивных функций, способствует:

а) межотраслевому и территориальному перераспределению рабочей силы;

б) квалификационно-профессиональному продвижению кадров;

в) повышению благосостояния и развитию людей.

Нормальный уровень текучести кадров способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства организации. Одни работники увольняются, другие приходят на их место - в таком режиме живет каждое предприятие.[15, с.89]

То есть помимо отрицательных моментов, текучесть кадров имеет и положительные черты. При контролируемой текучести кадров, открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста, оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Необходимо понять и проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы.

К основным причинам текучести кадров относятся:

1. Недовольство оплатой труда (низкая оплата труда, разница между обещанным вознаграждением при устройстве на работу и реально полученным с первой заработной платой; непрозрачная система премиальных, ошибки в расчетах заработной платы; невыполнение работодателем требований ТК РФ о месте и времени выплаты заработной платы, в т.ч. выплата заработной платы один раз в месяц; непрозрачность начисления и выплаты зарплаты, в т.ч. выплата части заработной платы "в конверте");

2. Несоответствие выполняемой работы  и уровня должности (ответственности) предлагаемому статусу как по самой организации, так и по сегменту рынка в целом (несправедливость положения "рабочих лошадок" и "белых воротничков");

3. График работы (в т.ч. не в сфере производственной деятельности. Например, график работы продавца или оператора call-центра также может быть сменным вплоть до 12-часовой смены);

4. Проблемы контакта руководства и коллектива, в т.ч. конфликтные ситуации между высшими менеджерами организации; неприятие властного и несправедливого начальника и т.д.;

5. Отсутствие или малый соцпакет (невыплата больничных, невозможность уйти в отпуск, непредоставление иных гарантий и компенсаций, предусмотренных ТК РФ, в т.ч. работникам, имеющим детей; отсутствие программы добровольного медицинского страхования, непредоставление спецодежды, равно как и удержание ее стоимости из заработной платы при предоставлении и пр.);

6. Отсутствие карьерного роста, равно как и медленный карьерный рост или его невозможность ввиду политики руководства или структуры организации;

7. Тяжелые условия труда (как в отношении неправильной, чрезмерной нагрузки на работников, так и в отношении "нездоровых" условий труда: неотапливаемый склад, отсутствие места для обогрева, здание, непригодное для использования для соответствующих целей деятельности, ручной труд, старое изношенное оборудование и т.д.);

8. Расположение места работы (непосредственного выполнения трудовой функции, а также головной организации (характерно как для регионов, так и для Москвы и Московской области; в т.ч. по причинам, связанным с длительностью проезда до места работы));

9. Иные причины, связанные с личностью самого работника и его мотивацией (неудачная проба начала карьеры, неудовлетворенность выбранной сферой деятельности и пр.);

10. Иные причины, связанные только с неправильной политикой работодателя (необоснованное сокращение численности/штата, ребрединг всей компании, излишне жесткий дресс-код и т.д.)

1.2. Понятие и причины преданности организации

Теперь уделим внимание еще одному фактору. Это преданность организации. Раскроем ее суть, рассмотрим виды и определим степень влияния на предприятие.

Преданность влияет практически на все источники мотивации. Преданность чему-либо - мощная мотивационная сила. Преданность прочно связывает человека с определенными представлениями или определенными действиями. Работник может быть предан людям, целям, своей организации, заданию или работе, или некоему идеалу или ценности. Преданность работника может быть сильной или слабой, носить условный или безусловный характер. Почувствовать преданность чему-либо или кому-либо равносильно пересечению определенной черты. До принятия соответствующего решения у вас есть какие-то альтернативы. После принятия решения перед вами возникает иной выбор - как исполнить свое обещание и поддерживать в себе мотивации, необходимые для исполнения этого обещания.

«Преданность организации отражает меру лояльности, верности работника работодателю». [11, с. 342].

«Лояльный означает держащийся в границах законности, корректно и благожелательно относящийся к организации, в которой он работает. Лояльное отношение к организации предполагает верность сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации». [12, с. 283]

Мейер А. (1990) утверждает, что преданность организации олицетворяет отношения работников с организацией и влияет на решение работника остаться в организации или покинуть ее. Преданные работники скорее останутся в организации, чем непреданные.[11, с. 451]

Moppoy П.С. (1993) отмечает, что человек может быть предан разным аспектам работы: работе как таковой, своей организации и своей профессии. «Профессия - это совокупность необходимых навыков, знаний, обязанностей, отличающих ее от других профессий и применимых в любой организации в рамках этой профессии. Профессиональная преданность - это ощущаемая работником эмоциональная связь с профессией. Организационная преданность отражает лояльность к конкретному работодателю. Наконец, вовлеченность в работу представляет наиболее узкий аспект преданности - лояльность к собственной работе». [11, с. 343]

Одно из понятий преданности, это так называемая приверженность в силу долгосрочного сотрудничества. Она базируется на приобретенных в результате долгосрочного пребывания в организации преимуществах в виде старшинства положения, а также полученных привилегий. В связи с этими условиями уход из организации становится дорогим и невыгодным для работника. Существует понятие аффективной преданности или лояльности по отношению к организации. [13, с.63] В данном случае речь идет об эмоциональной привязанности работника к организации и идентификации с ее целями, иными словами - о позитивном отношении к организации. При наличии данного вида преданности, по данным исследователей, сотрудники более склонны к взаимопомощи, стремятся генерировать идеи и больше работать с инновациями. Упоминается также и так называемая нормативная преданность, определяемая как осознание сотрудником того, что он должен продолжать работать в данной организации.[13, с.65] Оптимальным признается сочетание трех видов преданности, когда сотрудник испытывает желание работать в организации в сочетании с потребностью оставаться в ней, подкрепленной также чувством долга.

Начало современным исследованиям преданности положила статья американского социолога Говарда Беккера [14, с. 157], посвященная анализу этого понятия. Беккер высказал идею, что привязанность к новому образу жизни не возникает внезапно, а выстраивается понемногу, постепенно и зачастую незаметно для самого человека через последовательность “попутных ставок” или персональных решений, каждое из которых на первый взгляд не влечет за собой каких-либо важных или серьезных последствий. Например, люди могут привязываться к организациям, в которых они работают, через последовательность таких решений, как взносы в пенсионный фонд, согласие на повышение и более высокие уровни ответственности, покупка дома в кредит с учетом существующего дохода и т.д. Как объясняет Беккер, каждое из таких очевидно не связанных друг с другом решений подобно отдельным кирпичикам, из которых выстраивается стена, пока в один прекрасный день человеку не становится понятным, что эта стена выросла настолько, что ее невозможно перепрыгнуть - сформировалась привязанность, которую уже нелегко разрушить.[14, с.162 ]

Работа Беккера заложила основу первой и наиболее ранней линии исследований в области преданности организации, носящей название социологической, поведенческой, или иррациональной. В таких исследованиях под преданностью в первую очередь понимается специфическое поведение, проявляющееся в том, что человек продолжает трудиться в своей организации, хотя объективно он мог бы себе найти более привлекательную работу. В качестве мотивирующей силы к такому образу действий рассматриваются различные “вложения”, совершаемые человеком в процессе работы в организации, кумулятивная сила которых со временем начинает играть роль сдерживающего фактора в ситуациях, когда у него возникает намерение ее покинуть. Несмотря на несогласованность отдельных результатов, большинство полевых исследований подтвердило прогнозы, вытекающие из такой модели преданности [14, с.165 ].

Наиболее сильной стороной поведенческой линии исследований преданности является их способность объяснять и прогнозировать такую форму организационного поведения, как текучесть, или частоту увольнений работников из организации. Однако за постоянной работой человека в одной и той же организации может скрываться большее, нежели простое желание избежать серьезных материальных или иных потерь, связанных с уходом. Попытки отразить другую, «позитивную» сторону преданности, привели к возникновению в 70-х гг. второй линии исследований, получившей название психологической, аттитюдинальной или рациональной. Аттитюд (от франц. attitude - поза) - готовность к выполнению какого-либо действия. [22]В таких исследованиях под преданностью понимается позитивный аттитюд работника к организации. Исследователи отличают преданность организации от другого часто изучаемого аттитюда, удовлетворенности, по двум основаниям, целевому объекту и характеру. Объектом удовлетворенности является выполняемая работа, а преданности - организация. Если удовлетворенность является аттитюдом к объекту, то преданность - аттитюдом к специфическим действиям по отношению к организации. Согласно существующим представлениям, аттитюды к специфическим действиям (поведенческие намерения) теснее связаны с реальным поведением, чем аттитюды к объектам [14, с 178]. Это обстоятельство сыграло важную роль, поскольку определение преданности в позитивных терминах позволило расширить круг прогнозируемых форм организационного поведения по сравнению с поведенческим подходом, а ее определение в терминах поведенческих намерений - по сравнению с удовлетворенностью. В частности, в отличие от поведенческой преданности, позволяющей прогнозировать только текучесть, аттитюдинальная преданность позволяет прогнозировать все три формы уклоняющегося поведения (текучесть, абсентеизм и опоздания), а также продуктивность.