Абсентеизм, текучесть кадров и преданность организации

Можно сделать вывод, что все три рассматриваемые в работе понятия взаимосвязаны, это было доказано в ходе их рассмотрения в первой главе. Причины их появления и влияние на организацию изучено. Абсентеизм определяют как общее количество потерянных рабочих дней (или часов) или как частоту случаев отсутствия сотрудника на работе. При этом человек может отсутствовать на рабочем месте, как по уважительной, так и по неуважительной причине. Он неразрывно связан с текучестью кадров, который представляет собой перемещение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенность организации конкретным работником. Следствием таких неопределенностей может стать абсентеизм. А преданность организации определяет уровень абсентеизма и текучести кадров. В следующей главе данной работы будет рассматриваться методология борьбы, как с текучестью кадров, так и с абсентеизмом.

Глава 2. Методы борьбы с абсентеизмом, текучестью кадров и пути стимулирования у персонала преданности к организации

2.1. Явный и неявный абсентеизмом и борьба с ним

 В этой главе будут рассмотрены различные существующие методы борьбы с абсентеизмом, текучесть кадров, искать пути повышения преданности организации. Так как все эти понятия тесно взаимосвязаны, то приведение в норму каждого из факторов позволит повысить производительность труда работников и как следствие повысить эффективность деятельности предприятия в целом.

Последствия абсентеизма для организации могут быть самыми разнообразными: начиная от финансовых и кадровых потерь и заканчивая общим повышением напряженности в коллективе (когда коллеги вынуждены брать на себя работу отсутствующего). В любом случае, существует допустимый уровень абсентеизма - проблема возникает тогда, когда частные случаи превращаются в закономерность. [7,с. 5] Итак, абсентеизм - это серьезная проблема для бизнеса, и организация может и должна с этим бороться.

Некоторые из методов борьбы с абсентеизмом:

1. Метод «кнута». Он заключается  в так называемых штрафных  санкциях, урезании выплат по  больничному листу, сокращении зарплаты  на количество прогулов.

2. Метод «пряника» (поощрительные  выплаты тем, кто редко болеет  или премирование сотрудников  с отсутствием прогулов, введение  гибкого графика или увеличение  продолжительности отпусков).

3. Метод предупреждения (проведение  оздоровительных мероприятий для  сотрудников компании, частичная  компенсация затрат на абонемент  в фитнес-клубах, медицинские страховки  и т.д.).

4. Метод обратной связи (имеет  смысл обсудить с работником  сложившуюся ситуацию, выслушать  его предложения и совместно  принять решение - эффективная обратная  связь способна не только повысить  мотивацию сотрудника, но и определить конкретные методы решения проблемы).[7, с.6-7]

5. Метод документального подтверждения (требование письменного, заверенного  авторитетным источником, объяснения  отсутствия на рабочем месте - может быть эффективно для  снижения прогулов по причине  «учебы» или «болезни»).

6. Применение информационных технологий (Система, которая помогает вести  учет рабочего времени, затраченного  на звонки, встречи и т.д.) У  этого метода есть существенный  минус - слишком жесткий контроль  не способствует созданию комфортного  климата в коллективе, но в  определенных ситуациях он оправдан.[7,с. 7]

Описанное выше в большей степени касается борьбы с явным абсентеизмом. Главным же методом в борьбе с неявным - является повышение заинтересованности работника в его деятельности и ее результатах (мотивация сотрудника) и контроль за рабочим процессом (например, контроль пользования интернетом и телефоном). Это требует больших затрат времени и сил, но в перспективе дает хорошую отдачу. Метод обратной связи эффективен и в этом случае. В целом же, любые действия, направленные на повышение удовлетворенности человека работой, способствуют снижения случаев абсентеизма. Согласно, например, двухфакторной модели Герцберга это может быть обеспечение профессионального роста работников и продвижения его по карьерной лестнице, изменение содержания самой работы, расширение зоны ответственности и т.д.[2, с. 76]

На практике имеет смысл применять комплексный подход с использованием более одного метода. Причем выбор метода должен быть оправдан, исходя из особенностей ведения бизнеса, специфики продукта, выпускаемого компанией, личностных характеристик работников и много другого. И, конечно же, нет смысла в радикальных методах (увольнении и найме новых работников), если проблема не решена в уже существующем коллективе - новые работники быстро переймут «привычки» более «опытных» коллег.[7,с .9] Снижение же уровня "абсентеизма" вполне под силу любому руководителю, внимание которого будет обращено на следующее:

1) Разъяснение роли и значение  выполняемой сотрудником в организации  работы.

2) Постановка долгосрочных целей  и четких краткосрочных задач.

3) Мотивация сотрудника на достижение  запланированных показателей работы.[7, с. 8]

2.2 Взаимосвязь между текучестью кадров и преданности организации и пути решения проблемы текучести кадров

 Поскольку в подавляющем  большинстве предприятий проблемой  является именно высокий уровень  текучести, а не полное отсутствие  последней, на практике управление  уровнем текучести персонала  выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Способы расчета негативного влияния текучести на предприятие представлены в первой главе. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат. [2, с. 201]

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными. [2, с. 202]

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.

Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия. [3, с. 87]

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.[10,с 104]

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

а) Неконкурентоспособные ставки оплаты. Руководителям необходимо провести или заказать исследование заработных плат аналогичных предприятий, сравнить полученные данные с данными своего предприятия. Пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями. Можно провести или заказать аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.). [10, с. 119]

б) Несправедливая структура оплаты труда. Важно пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок». Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверить эти системы и пересмотреть их.

в) Нестабильные заработки. Необходимо провести анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации персонала предприятия или организации.

г) Плохие условия труда. Следует сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) в компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые происходит равнение. Затем разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса. Также можно провести или заказать исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Таким образом, получив полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники. [10, с. 122]

д) Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

е) Работа, в которой нет особой нужды. Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Следует попробовать сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности. Можно проведите исследование мотивации сотрудников и тогда точно знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

ж) Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов. Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Необходимо проверить наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принять адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов. [10, с. 123]

з) Неадекватные меры по введению в должность. По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Следует проанализировать, каким образом на предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно следует заострить внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

и) Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным). «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому необходимо: смягчить по возможности свое отношение к сотрудникам. [10, с. 124]

к) Имидж компании. Просмотреть все перечисленные выше пункты и обратить особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумать, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).

Следует также рассмотреть и сильные стороны организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить.[10, с.125] Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.