Абсентеизм, текучесть кадров и преданность организации

Кроме всего перечисленного еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

1) возраст сотрудника (наиболее  рискованный возраст перехода  на другую работу до 25 лет);

2) квалификация сотрудника (работники  низшей квалификации чаще меняют  работу);

3) место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет  от работы, тем больше риск  его ухода);

4) стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит  резкое снижение текучести, что  объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации). [9, с. 13]

Далее будем рассматривать пути формирование преданности к организации.

Цель повышения преданности в организации в последние годы выходит на первый план, как в западных, так и в российских организациях.

Базой для формирования преданности являются:

а) строгая, но справедливая политика вознаграждения,

б) удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации,

в) ощущение внимания и заботы со стороны организации,

г) удовлетворенность своей карьерой в организации,

е) уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации.

Преданность организации чаще всего определяется как:

а) сильное желание оставаться членом данной организации;

б) желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации;

в) твердая убежденность в корпоративных ценностях и приятие целей данной организации. [14,с. 156]

Факторы, формирующие преданность, можно разделить на три основные группы:

1. Аффективная преданность включает  эмоциональную привязанность к  организации, самоидентификацию с  организацией и вовлеченность  в ее дела и проблемы.

2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации.

3. Нормативная преданность связана  с обязательством работника оставаться  в данной организации.[14, с .149]

В соответствии с вышесказанным, повышать уровень преданности организации нужно путем стимулирования в сотрудниках перечисленные желания и убеждения, учитывая факторы формирующие преданность. К ним можно отнести: сильное убеждение в правоте целей и ценностей организации и их принятия (идентификация), готовность прилагать значительные усилия ради этой организации (вовлеченность), горячее стремление оставаться ее членом (лояльность).

Не маловажным в достижении максимальной преданности является то, чтобы цели преследуемые организацией были согласующиеся с ее политикой и задачами. В этом случае цели и задачи, которые должны выполняться, становятся более четкими и понятными для сотрудников. Они делают всю работу гладко, выполняют все поручения вовремя, не возникает конфликтных ситуаций между руководителями и подчиненными. Таким образом, подчиненные начинают доверять своим руководителям. Информирование руководителей и работников о текущих и стратегических задачах организации вносит ясность в приоритеты в приоритеты в выполнении трудовых ролей и позволяет руководителям более эффективно реализовывать свои функции. Помимо этого, информирование своих работников также свидетельствует о внимании к ним организации, с одной стороны, и помогает им планировать свое будущее в ней с другой. То и другое способствует доверию работников к организации и усиливает позитивное влияние зависимых вознаграждений и предоставляемых ею возможностей профессионального роста. [13, с. 167]

Также одним из путей является изучение и анализ ролевого конфликта в организации. Ведь преданность организации, которая напрямую зависит от трудности и конкретности работы, может одновременно возрастать и снижаться по причине опосредствованного влияния ролевого конфликта.

Важно подчеркнуть роль поддержки сотрудников своими руководителями в улучшении позитивных характеристик работы и трудового стимулирования, через которые она влияет на преданность работников. Помогая работникам структурировать их функциональные обязанности таким образом, чтобы они не оказывались не слишком простыми, не слишком трудными, руководители могут формировать оптимальный уровень трудности работы, который напрямую влияет на преданность. Разъяснение функциональных обязанностей должно происходить таким путем, чтобы у работников в их отношении формировались отчетливые и конкретные ожидания. Таким образом, руководители могут способствовать большей конкретности работы, которая также будет усиливать необходимую нам преданность. Также, не вызывает сомнения важная роль руководителей в обеспечении внедрения эффективных систем трудового стимулирования. Важна и практическая помощь руководителей в процессе адаптации сотрудников, при формировании у них знаний, навыков и умений на рабочем месте. Кроме того, преданность работников организации повышается, если они видят всю необходимость и значимость, поэтому следует расширять для них тренинговые и образовательные возможности и поощрять за хорошие результаты материально. [4, с. 114]

Таким образом можно сделать вывод, что в работе определены основные методы борьбы с абсентеизмом, текучестью кадров и перечислены основные пути повышения преданности организации. При изучении причин текучести кадров важным было учесть зависимость между абсентеизмом и текучестью кадров. Ведь абсентеизм является одной из причин текучести на предприятии и отрицательно сказывается на всей деятельности организации. Главным методом в борьбе с неявным абсентеизмом является повышение заинтересованности работника в его деятельности и ее результатах (мотивация сотрудника) и контроль за рабочим процессом. Это требует больших затрат времени и сил, но в перспективе дает хорошую отдачу. Метод обратной связи эффективен и в этом случае. Методы борьбы с абсентеизмом пересекаются с методами борьбы с текучестью кадров. В целом же, любые действия, направленные на повышение удовлетворенности человека работой, способствуют снижения случаев абсентеизма и текучести кадров. Для достижения максимальной преданности важно, чтобы цели преследуемые организацией были согласующиеся с ее политикой и задачами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Влияние абсентеизма, текучести кадров на деятельность компании «Clever promo»

3.1. Анализ абсентеизма, текучести кадров и преданности в организации  «Clever promo»

Третья глава работы будет содержать практический материал по данной теме. Абсентеизм, текучесть кадров и преданность организации будут рассматриваться в компании, которая занимается созданием и  продвижением сайтов «Clever promo».

На сегодняшний день большинство россиян пользуются интернетом. Довольно трудно представить  жизнь без всемирной паутины. Интернет используют для поиска информации, для общение он-лайн, для просмотра фильмов, для обмена новостями, в общем как для отдыха, так и для работы. Все большую и большую популярность приобретает он-лайн бизнес, бизнес в сети. Компании, идущие в ногу со временем, уже обзавелись своими веб - сайтами. Конкуренция, присутствующая в этом мире за счет увеличения компаний в сети перекочевала и в интернет. Компании борются за покупателей, то есть за место в ТОПе, каждый хочет быть впереди конкурента. На спрос мгновенно появилось предложение - образовались компании, осуществляющие создание и продвижение сайтов в сети.

Одной из таких компаний, как раз является компания «Clever promo», которая появилась на рынке в 2005 году. В состав компании входил персонал, обучавшийся на курсах создания и продвижения сайтов в Санкт- Петербурге.  17 мая 2005 года состоялось открытие данной компании в городе Казань в бизнес центре "Сакура" по адресу Салимжанова, дом 2В офис 631.

Проект компании был задуман и создан руководителем одного из крупнейших рекламных агентств «Clever forever». На сегодняшний день компания «Clever promo» является одной из лучших компаний в своем деле. В штат компании входят молодые и высококвалифицированные сотрудники, имеющих опыт работы в сфере it технологий, а конкретно в продвижении сайтов.

При анализе текучести кадров, абсентеизма и преданности организации я буду рассматривать весь персонал компании «Clever promo». Весь штат компании «Clever forever» составляет 500 человек. Персонал компании «Clever promo» составляет 270 человек. В этой компании работают : директор, зам.директора, бухгалтера, юристы, менеджеры, оптимизаторы, веб-мастера, дизайнеры, оптимизаторы и копирайтеры. Текучесть кадров в этой компании составляет порядка 30-35%, тогда как допустимой нормой в компании до 300 человек ротация кадров должна держаться в пределах 20% от численного состава в год. А больший показатель, как известно, может привести к финансовой потери, удвоенной загруженности замещающего персонала за время поиска сотрудников, их обучения и адаптации. Кроме того, ценный сотрудник может перейти на работу к конкуренту, что также болезненно для ресторана. Поэтому, я думаю, ротация кадров должна   снизиться до уровеня текучести кадров 15-20%. Прогнозируемый показатель увольнений по месяцам, кварталам позволяет нам иметь достаточное время для поиска нового сотрудника, что в свою очередь отражается на качестве кандидатов.

Во время проведения анализа я сделала вывод, по какой причине происходят увольнения. Причиной текучести кадров является абсентеизм сотрудников, который является показателем демотивации персонала. Дело в том, что руководство компании проводит на работе около 30% рабочего времени, минимум контроля и ответственности со стороны высшего руководства, приводят к тому, что работники «сёрфят» в интернете, устраивают чаепития, общаются – в общем тратят впустую рабочее время.

Интересно отметить, что далеко не все работники проявляют «абсентеизм» в равной степени. Для анализа уровня абсентеизма сотрудников обслуживающего персонала, я провела «полевые наблюдения» за пятью специалистами: менеджеры, оптимизаторы, копирайтеры, веб-мастер и дизайнерам, отмечая, сколько времени каждый из них проводит, занимаясь не рабочими заданиями, а личными делами. В общем и целом данные должны быть верными, так как наблюдения проводились в той компании, в которой я компании. В ходе анализа абсентеизм являлся наблюдаемой переменной, а процентное значение определено как отношение времени занятия непроизводственными делами, к общему времени работы за день. В Приложении 2 приведены численные значения и процент абсентеизма каждого из наблюдаемых сотрудников.

Таким образом, можно сделать выводы о том, что наибольший уровень абсентеизма присущ менеджерам, оптимизаторам, копирайтерам и дизайнерам. Не зависимо от пола, возраста и стажа.

Для определения причин абсентеизма и как следствие текучести кадров на предприятии, была проделана следующая работа. Были проанализированы функциональные обязанности всех сотрудников компании, и я сравнила их с ожиданиями к работе, чтобы выявить основные демотивирующие факторы. Для этого я предложила некоторым сотрудникам заполнить небольшие анкеты, оценив в баллах свою удовлетворенность тем или иным показателем работы. В Приложении 3 также отражена степень удовлетворенности зарплатой, соц. политикой предприятия, стилем руководства и другие факторы, оказывающие непосредственное влияние на мотивацию и демотивацию сотрудников. Оценка проводилась по 10-бальной шкале (1-2 - совсем не удовлетворен, 3-5 - скорее не удовлетворен, 6-8 - скорее удовлетворен,9-10 - вполне удовлетворен).

Посмотрев Приложение 3, можно отметить, что в нашей компании уровень абсентеизма сотрудников связан со степенью удовлетворенности своей работой отрицательной зависимостью, чем выше уровень удовлетворенности, тем ниже процент абсентеизма, и наоборот. При этом для одних сотрудников удовлетворенность работой зависит от карьерного роста, значимости и комфортности, а для других удовлетворенность работой связана в большей степени со стабильностью и оплатой.

3.2. Выводы и предложения по результатам анализа

 Проанализировав причины абсентеизма, как одной из составляющих текучести кадров и проведя анализ других возможных причин, посредством опроса уволившихся сотрудников, можно сделать следующие выводы.

Необходимо прогнозировать количество увольнений по месяцам и кварталам, для максимально быстрой замены сотрудника. Это позволит спланировать объемы поиска новых сотрудников и увеличить время для подбора персонала, что в свою очередь отразится на качестве кандидатов.[5, с.55]

Для прогнозирования потребности в персонале, целесообразно собирать информацию по уволившимся сотрудникам, проводя собеседования и определяя дату увольнений, а в конце года делать отчет, объединяющий собранные данные.

Возможно, сократить количество увольнений в начале года путем выплаты премий за успешную работу в течение года, а также устраивать различные мероприятия для социального сплочения коллектива, устраивать конкурсы с денежными и материальными призами для мотивации персонала. Моделировать работу так, чтобы разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и обратная связь были максимальны, и обеспечивать возможности роста и обучения с учетом ожиданий и потребностей сотрудника.[2, с. 170]

В течение первого года из  всех уволившихся уволилось 45%. Это свидетельствует о недостаточной информированности сотрудников о предстоящей работе или проблемах на стадии адаптации. Вводная подготовка преследует несколько целей и все они связаны с тем, чтобы новые сотрудники как можно быстрее приступили к работе и работали максимально эффективно.

Во-первых, вводный курс помогает новичкам эмоционально освоиться на новом рабочем месте, дает им возможность понять, где что находится, к кому обращаться с вопросами, и осознать свою роль в организации.

Во-вторых, такой курс знакомит новых сотрудников с организацией, ее целями и основными вопросами, которыми она занимается. Вводный курс -- это удобный случай сообщить о правилах безопасности и охраны здоровья, процедуре эвакуации при пожаре, политике организации по разным вопросам, например ведению личных разговоров по телефону.[17, с.189]

В-третьих, при вводной подготовке новые сотрудники могут получить информацию о культуре организации, о том, чего организация ожидает от них и на что могут рассчитывать они. Таким образом, это важный этап в достижении психологического контакта, на котором у работников складывается представление о том, что надо делать, чтобы повысить свои шансы на успех. Со всем этим новички, так или иначе, познакомятся в первые месяцы работы, но вводный курс позволяет сделать это быстрее и снижает вероятность их скорого ухода из организации.