Анализа внутренней и внешней среды

 

Таким образом, внешняя среда прямого воздействия имеет довольно благоприятный характер.

Данный анализ можно представить в графическом виде, наглядно отражающею угрозу со стороны конкурентов и товаров заменителей.

 

Рисунок 1- 5 сил Портера

3.3  Матрица БКГ

Матрица БКГ - наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из 4 квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компанией Boston Consulting Group (БКГ).

В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый товар (услуга) предприятия. Вертикальная ось – годовой темп роста. Диаметр круга пропорционален объему дохода отображаемого товара.

Относительная доля рынка определяется как отношение собственной доли к доле наиболее крупного конкурента. Вертикальная линия, разграничивающая квадранты, проходит на уровне 1,0. Темп роста рынка определяется как рост соответствующей услуги к аналогичной за прошедший период (год).

Горизонтальная линия, разграничивающая квадранты, проходит на уровне среднего роста данных услуг  на территории  вашего города (например, = 1,05).

На основе построения БКГ матриц можно делать следующие выводы:

1. «Звезды» необходимо  оберегать и укреплять. Стратегия «звезды»  направлена на увеличение или поддержание доли на рынке.

2. «Вопросительный знак» - данные специальности имеют сильную конкуренцию на рынке; специальности необходимо агрессивно продвигать на рынок, превращая в «звезды» или сворачивать. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ данных специальностей в условиях конкуренции.

3. Необходимо контролировать «дойные кровы».

4. Необходимо стремиться поддерживать комбинацию «вопросительный знак + звезда + дойные коровы», которая приводит к наилучшим финансовым результатам функционирования организации.

5. Необходимо стремиться перевести «вопросительные знаки» в звезды, т.к. с приходом неизбежной зрелости сегодняшние звезды превратятся в дойных коров или собак  и уйдут с рынка.

6. Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (у дойных коров) и кому их передать (звездам и вопросительным знакам).

7. «Собаки» потребуют применить к ним стратегию ликвидации.

Исходные данные для построения матрицы БКГ представлены в таблицах 13 и 14.

Матрица строится с учетом данных ведущего конкурента (по каждому товару  (услуге) или в целом по предприятию.

Таблица 4. Исходные данные для построения матрицы БКГ.

Вид товара, услуги	ООО «Альтернатива-Саратов»			Темп роста, % (стб.2./стб.3 *100)	Объем услуг основного конкурента в 2012 г., тыс. руб.	Конкурентная позиция,   (стб.2./стб.5)
	2012	2011
	тыс. руб.
1	2		3	4	5	6
1.Продажа санитарно-технического оборудования	200		180	111,11	95	2,1
2.Продажа стройматериалов	350		340	97,14	470	0.74
3.Перевозка грузов	120		200	60	250	0.48
4.Автотранспортные и авторемонтные услуги	370		310	119,35	264	1,4

 

Рисунок 2 – Матрица БКГ

Анализ матрицы БКГ:

Ни один товар или услуга не попали в квадрант «звезды», т.е.  товаров или услуг, занимающих лидирующее положение в развивающейся отрасли нет.

Продажа стройматериалов и перевозка грузов, это те услуги, которые являются «дойными коровами». Они занимают лидирующее положение на зрелой стадии, медленный рост или стабильное положение. Продажа стройматериалов и услуга по перевозке грузов имеют постоянных приверженцев, их трудно переманить у конкурентов, сбыт стабилен и не требует значительных затрат. «Дойные коровы» дают больше средств, чем затрачивают. Эти средства идут на поддержание   «звезд», которых в нашей организации не оказалось, и «трудных детей». «Дойные коровы» являются источником средств для диверсификации и проведения различных исследований. Для стимулирования сбыта и поддержания каналов сбыта используется ненавязчивая, напоминающая реклама и проводиться политика «сбор урожая».

«Трудными детьми» оказались автотранспортные услуги и продажа санитарно-технического оборудования. Это значит, что ведущее положение занимают товары конкурентов. «Трудные дети» нуждаются в финансовой поддержке, имеют шанс на успех, так как рынок развивается. Если не оказывать этим товарам финансовой поддержки, то они будут эволюционировать к «собакам». Для того, чтобы они эволюционировали к «звездам» необходимо продолжать затраты на продвижение и активно искать рынки сбыта.

«Собак» в нашей организации не оказалось.

3.4 EFAS – форма 

Форма ЕFAS («Резюме анализа внешних стратегических факторов») используется западными специалистами для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды. Проводится анализ готовности организации, реагировать на стратегические факторы внешний среды с учетом их будущей значимости.

Таблица 5. Формы ЕFAS для ООО «Альтернатива – Саратов».

№ п/п	Внешние стратегические факторы	Весовой коэф- фициент	Экспертная оценка	Взвешенная оценка
Возможности
1	Способность переносить опыт и технологические НОУ-ХАУ на новую продукцию или бизнес.	0,1	3	0,3
2	Совершенствование технологии производства	0,15	4	0,6
3	Способность к быстрому расширению производства.	0,15	3	0,45
4	Изменение рекламных технологий	0,05	5	0,25
5	Рост численности специалистов с высшим образованием	0,05	2	0,1
Угрозы
1	Уязвимость перед спадом.	0,1	4	0,4
2	Дорогостоящее ужесточение  технических требований.	0,15	3	0,45
3	Появление нового, сильного конкурента	0,15	4	0,6
4	Рост налогов и пошлин	0, 05	3	0,15
5	Переход на европейские стандарты	0,05	4	0,2
Суммарная оценка		1,00		3,5

 

Суммарная взвешенная оценка равна 3,5, что говорит о стабильности внешней среды к организации ООО «Альтернатива- Саратов».

4 Анализ внутренней среды

4.1 SWOT  - анализ 

Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс её развития.

SWOT  - анализ  это совокупный анализ внешней и внутренней среды организации, он позволяет установить связи между сильными и слабыми позициями предприятия, открывающимися возможностями и возможными угрозами. Сильные стороны определяют тип конкурентного преимущества предприятия и являются основой его базовой стратеги. Слабые стороны определяют уязвимость предприятия и потребуют выработки корректирующих воздействий.

ЭТАП 1. На основании внутреннего маркетингового аудита и проведенного опроса клиентов были проанализированы сильные и слабые стороны организации ООО «Альтернатива- Саратов».

ЭТАП 2. Результаты оживленного обсуждения заносятся в матрицу. Вот те вопросы, на которые дает ответ SWOT анализ:

1. Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии?

2. Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

3. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?

4. Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

5. Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

6. Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Таблица 6. SWOT-анализ

	Возможности: 1.Стабилизация экономической ситуации за последние 3 года повлекла за собой увеличение уровня жизни населения. 2.Увеличивается потребность в грузоперевозках 3. Повышение спроса на продукцию; 4. Выход на новые региональные рынки; 5. Появление новых поставщиков; 6. Увеличения доли на рынке; 7. Получения кредита.	Угрозы: 1. Усиление конкуренции; 2. Потеря постоянных клиентов; 3. Появление новых фирм на рынке; 4. Рост темпов инфляции; 5. Сокращение доли рынка. 6. Неофициальные каналы ввоза товара конкурирующими фирмами
Сильные стороны: 1.Высококвалифицированный персонал; 2.Опыт работы компании – более 10 лет на Российском рынке 3.Продажа стройматериалов и санитарно-технического оборудования известностых торговых марок 4. Хорошая мотивация персонала; 5. Отлаженная сбытовая сеть; 6. Высокий контроль качества; 7. Рост оборотных средств.	Поле СИВ: 1. Выход на новые рынки возможен вследствие роста оборотных средств и наличия высококвалифицированного персонала; 2. Достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; 3. Квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка.	Поле СИУ: 1. Усиление конкуренции, инфляция и рост налогов повлияют на проведение стратегии; 2. Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; 3. Отлаженная сбытовая сеть поможет удержать постоянных клиентов
Слабые стороны: 1.Демотивирующая система компенсации сотрудников, не стимулирующая к увеличению продаж. 2.Большой процент текучести кадров на уровне низшего и среднего звена – около 30% за 2011 год. 3.Узкий ассортимент и недостаточное количество 3. Сбои в снабжении; 4. Недостатки в рекламной политике; 5. Отсутствие собственных торговых и складских площадей (арендуются);	Поле СЛВ: 1. Плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки; 2. Зависимость от основного поставщика приведет к упущению выгодных предложений со стороны новых поставщиков; 3. Получив кредит, предприятие сможет купить торговые площади.	Поле СЛУ: 1. Появление новых конкурентов, сбои в снабжении, отсутствие коммерческой службы ухудшит конкурентную позицию; 2. Непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при усилении конкуренции и появлению новых фирм.

 

Поле СиВ:

1. Выход на новые рынки возможен вследствие роста оборотных средств и наличия высококвалифицированного персонала;

2. Достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;

3. Квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка.

Поле СиУ:

1. Усиление конкуренции, инфляция и рост налогов повлияют на проведение стратегии;

2. Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;

3. Отлаженная сбытовая сеть поможет удержать постоянных клиентов

Поле СлВ:

1. Плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки;

2. Зависимость от основного поставщика приведет к упущению выгодных предложений со стороны новых поставщиков;

3. Получив кредит, предприятие сможет купить торговые площади.

Поле СлУ:

1. Появление новых конкурентов, сбои в снабжении, отсутствие коммерческой службы ухудшит конкурентную позицию;

2. Непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при усилении конкуренции и появлению новых фирм;

Вывод: У предприятия есть возможность расширить свою деятельность (за счет выхода на новые рынки), только для этого необходимо пользоваться сильными сторонами и устранять слабые, а также внимательно следить за изменениями внешней среды.

4.2 Стратегический SNW – анализ

При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок:

Сильная (Strength);

Нейтральная (Neutral);

Слабая (Weakness).

Таблица 7. Стратегический SNW – анализ

№ п/п	Значимые параметры* в деятельности предприятия	Ранг	S	N	W
1.	Обучение персонала		Х
2.	Условия труда			Х
3.	Мотивация и стимулирование персонала			Х
4.	Текучесть кадров	2			Х
5.	Квалификация персонала			Х
6.	Оценка качества работы персонала		Х
7.	Социальный пакет			Х
8.	Организация планирования	5			Х
9.	Уровень технической  оснащенности			Х
10.	Информационное обеспечение	4			Х
11.	Качество реализуемой продукции			Х
12.	Организация маркетинга в организации	6			Х
13.	Торговые площади	7			Х
14.	Организационная структура  предприятия	3			Х
15.	Состояние охраны труда		Х
16.	Дилерская сеть			Х
17.	Объемы продаж		Х
18.	Ассортимент реализуемой продукции		Х
19.	Численность персонала			Х
20.	Заработанная плата			Х
21.	Имидж (деловая репутация) предприятия		Х
22.	Психологический климат в коллективе		Х
23.	Финансовая устойчивость предприятия		Х
24.	Территориальное расположение		Х
25.	Ценовая политика			Х
26.	Объемы продаж			Х
27.	Сроки выполнения заказов по автоперевозкам			Х
28.	Зависимость от поставщиков	8			Х
29.	Ориентация на потребителя			Х
30.	Стратегия развития предприятия	1			Х