Анализа внутренней и внешней среды

* Примечание:  Набор параметров, как правило, является специфическим для каждого предприятия.

Главная задача SNW-анализа – это выявление «актива» (S) и «пассива» (W) организации. А задача разрабатываемой стратегии развития – использование актива для нейтрализации и устранения пассива. В нашей организации к «пассиву» (слабым позициям) предприятия относятся (по ранжиру, сделанному менеджерами предприятия):

1. Отсутствие стратегии развития;
2. Текучесть кадров;
3. Неэффективная организационная структура;
4. Слабое информационное обеспечение;
5. Низкая организация планирования;
6. Низкая организация маркетинга;
7. Отсутствие собственных торговых площадей;
8. Сильная зависимость от поставщиков.

4.3 Матрица GE – McKinsey

Для расчета положения предприятия на матрице GE – McKinsey необходимо провести вычисления с помощью метода взвешенных оценок.

 

Таблица 8. Расчет конкурентной позиции.

№ п/п	Внешние стратегические факторы	Весовой коэфф.	Экспертн. оценка	Взвеш. оценка
11.	Эффективность НИОКР. Эффективность продаж Темпы роста стратегической единицы бизнеса. Конкурентоспособность. Издержки. Имидж. Качество. Эффективность производства. Эффективность работы персонала. Относительная доля рынка. Качество корпоративной культуры.	0,15 0,05 0,03   0,12 0,05 0,06 0,22 0,12 0,1 0,06 0,04	3 2 2   3 4 3 2 2 3 2 4	0,45 0,1 0,12   0,36 0,2 0,18 0,44 0,24 0,3 0,12 0,16
Итого:		1,00		2,67

 

Таблица 9. Расчет эффективности бизнеса.

 

№ п/п	Внешние стратегические факторы	Весовой коэффициент	Экспертная оценка	Взвешенная оценка
	Доступность рынка. Острота конкуренции. Темп роста. Прибыль в динамике. Преимущество лидеров. Структура отраслевых затрат. Энергоемкость. Влияние инфляции. Угроза со стороны окружающей среды. Юридические и административные ограничения.	0,24 0,12 0,09 0,06 0,06 0,1 0,13 0,15 0,01 0,04	2 2 4 3 3 2 3 2 4 2	0,48 0,24 0,32 0,18 0,18 0,2 0,39 0,3 0,04 0,08
Итого:		1,00		3.13

Рисунок 3 -Матрица McKinsey

	Высокий  приоритет с точки зрения инвестирования
	Средний приоритет с точки зрения инвестирования
	Низкий приоритет с точки зрения инвестирования

 

Модель МакКинси выделяет 3 типа стратегических позиций: победитель, промежуточный и проигравший. Согласно модели первому типу бизнесов устанавливается высокий приоритет для инвестирования, второму типу - средний, а третьему - низкий. В свою очередь, каждый из указанных типов включает 3 конкретные бизнес-позиции.

Краткие характеристики каждой позиции сводятся к следующему.

1. Победитель № 1 (высокая привлекательность рынка и высокая сила бизнеса). По данному бизнесу организация, скорее всего, является лидером. Поэтому суть стратегии такого бизнеса - сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.

2. Победитель № 2 (высокая привлекательность рынка и средняя сила бизнеса). Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но и не отстающий. Следовательно, стратегическая задача по такому бизнесу должна заключаться в том, чтобы, во-первых, четко выявить его сильные и слабые стороны, а во-вторых, осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.

3. Победитель № 3 (средняя привлекательность рынка и высокая сила бизнеса). Поэтому соответствующая бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

4. Проигравший № 1 (средняя привлекательность рынка и низкая сила бизнеса). Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена на его развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной (минимальной) прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; если перечисленное невозможно осуществить, тогда рекомендован уход из данной позиции, вплоть до ликвидации соответствующего бизнеса.

5. Проигравший № 2 (низкая привлекательность рынка и средняя сила бизнеса). Бизнес-стратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка, либо ориентирует организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.

6. Проигравший № 3 (низкая привлекательность рынка и низкая сила бизнеса). Стратегия по такому бизнесу должна быть нацелена на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или на отказ от инвестиций, или даже на полную ликвидацию бизнеса.

7. Промежуточный № 1 (высокая привлекательность рынка и низкая сила бизнеса). Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии. Первая стратегия -- это переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу плюс изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей особой нише. Вторая стратегия ---падение в проигравшие вплоть до стратегии ликвидации.

8. Промежуточный № 2 (средняя привлекательность рынка и средняя сила бизнеса). Это самая промежуточная из всех промежуточных позиций. Поэтому и соответствующая бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. возможно только очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

9. Промежуточный № 3 (низкая привлекательность рынка и высокая сила бизнеса). Данную позицию часто называют «производитель прибыли». Стратегия такого бизнеса должна предусматривать только «короткие» эффективные инвестиции, так как высока вероятность «захлопывания», т.е. исчезновения данного рынка.

ООО «Альтернатива- Саратов» попала в средний квадрант. Это означает, что организация является середнячком на среднем рынке. Она может улучшить результаты своей работы только за счет грамотной стратегии дифференциации - создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты. Рекомендации: поиск растущих сегментов; специализация и дифференциация;  выборочное инвестирование.

 

Заключение

Анализ внутренней и  внешней сред - это очень важный для выработки стратегии организации  и очень сложный процесс, требующий  внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

 Очевидно, что, не  зная, что происходит во внешнем  окружении и не развивая свои  внутренние компетентные стороны,  компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

 В силу вышесказанного  можно сделать вывод, что единственно  правильным вариантом поведения  компании для достижения эффективного  долгосрочного функционирования  и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает периодическое проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

 

Список использованной литературы

1. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий.- М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2005. 396 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика. 2009. 519 с.

3. Боумен К. Основы  стратегического менеджмента. –  М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. 175с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд перераб. и доп. - М.: Гардарика. 2008. 296 с.

5. Галенко В. П., Страхова  О. А., Файбушевич С. И. Как  эффективно управлять организацией? – М.: Бератор-Пресс. 2003.

6. Гольдштейн Г.Я. Стратегический  менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. 93 с.

7. Дженстер Пер, Хасси  Дэвид. Анализ сильных и слабых  сторон компании: определение стратегических  возможностей: Пер с англ. – М.: Вильямс, 2003.

8. Друкер Питер Фердинанд  Практика менеджмента. — М.: «Вильямс», 2007. 400 с.

9. Друкер Питер Эффективное  управление. Экономические задачи  и оптимальные решения. М.: ФАИР-ПРЕСС. 2002 г.  288 с.

10. Инструменты реализации  стратегии /Под ред. Ю. Н. Лапыгина. – Изд: ВГПУ, ВлГУ, 2005.

11. Каплан Роберт, Нортон  Дейвид Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. / 2-е изд., испр. и доп./ М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. 320 с.

12. Люкшинов А.Н. Стратегический  менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 375с.

13. Ольве Нильс-Горан,  Рой Жан, Ветер Магнус. Оценка  эффективности деятельности компании: Практическое руководство по использованию сбалансированной системы пока зателей: Пер. с англ. – М.: Вильямс. 2003.

14. Стратегическое сотрудничество: Креативный бизнес-курс/Стивен Кардел/Пер.  с англ. Т. Ткаченко. – М.: Фаир-Пресс, 2005.