Анализ внешней и внутренней среды организации ОАО «ГСК «Югория»

 

Согласно полученных взвешенных оценок, построим диаграмму (рис. 11).

 

Рис. 11. Конкурентные силы Портера²⁶

 

Согласно диаграмме, самые большие  угрозы представляют давление поставщиков  и давление покупателей.

Структура конкуренции может измениться за счет активизации страховых компаний, предлагающих менее качественные, но наиболее дешевые продукты и услуги. Страховые компании активно развивают дистрибуцию, стремясь закрыть рынок. Крупные компании не стремятся уходить с рынка, сокращение отрасли возможно только за счет мелких. Вероятные последующие действия конкурентов: конкуренты будут стремиться дифференцировать продукцию, расширять рынок сбыта, активизировать рекламу в отраслевых источниках.

В целом стратегии у конкурентов  две: наступательная и оборонительная.

Ключевые факторы успеха в конкурентной среде²⁷:

1) в области сбыта (продвижения) - развитая система дистрибьюции;

2) в области маркетинга - широкое продвижение продукции;

3) в области оснащенности - применение современного оборудования и технологий;

4) в области персонала - квалифицированные кадры, обучение;

5) в области менеджмента - гибкое реагирование на условия среды.

Для выбора дальнейшей стратегии можно воспользоваться матрицей Ансоффа (табл. 10).

Таблица 10

Матрица Ансоффа²⁸

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Проникновение на рынок	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

 

Стратегические цели ОАО ГСК «Югория»:

- завоевание новых рынков; 

- увеличение существующей доли рынка;

- улучшение предлагаемого ассортиментного портфеля с целью повышения конкурентоспособности.

В планах ОАО ГСК «Югория» функционирование на старом рынке, предлагая усовершенствованный портфель продуктов. Следовательно, у компании есть три стратегических альтернативы: товарная  (продуктовая) экспансия, совершенствование деятельности, стратегия развития рынка. Этот вывод сделан после анализа матрицы Ансоффа. Без выбора альтернатив сложно выбрать верную стратегию. Альтернативы будем выбирать из типовых стратегий.

Альтернативы - это набор альтернативных решений. Для обоснования выбора необходимо определить критерии выбора альтернатив, перечислим эти критерии²⁹:

1) повышение качества обслуживания клиентов;

2) рост доли рынка;

3) увеличение прибыли.

Оценку альтернатив по выбранным  критериям можно провести в балльной системе, оценка проводится в баллах от 1 до 5 (табл. 11).

 

Таблица  11

Критерии выбора альтернатив³⁰

Критерии	Лидерство в издержках	Оптимальные издержки	Широкая дифференциации	фокусирование	Фокусирование и дифференциация
Повышение качества обслуживания	2	5	3	2	2
Рост доли рынка	5	3	5	1	2
Увеличение прибыли	5	5	5	3	3
Сумма	12	13	13	6	7

 

По результатам наибольшие баллы  набраны двумя альтернативами: оптимальные  издержки и широкая дифференциация. В данном случае можно применить  комбинированную стратегию, сочетающую эти стратегии. В рамках выбранной  стратегии необходимо расширять ассортимент и стремиться снижать издержки по бизнес-процессам.

На данном этапе конкурентными преимуществами ОАО ГСК «Югория» являются:

- прозрачная структура акционеров;

- пользующийся доверием бренд,  ассоциирующийся у корпоративных и розничных клиентов с надежностью, услугами на уровне международных стандартов и профессионализмом;

- стратегия сегментирования, позволяет  во взаимодействии с клиентами  использовать понимание специфических потребностей и предлагать оптимальный набор услуг;

- индивидуальный подход в обслуживании, высокий уровень профессионализма  персональных клиентских менеджеров;

- отраслевая специализация  страховой работы в ОАО ГСК «Югория» позволяет адаптировать сделку под особенности бизнеса клиента;

- расширение присутствия ОАО ГСК «Югория» в российских регионах, несмотря на изменившиеся рыночные условия;

Основное конкурентное преимущество ОАО ГСК «Югория» – политика обслуживания, ориентированная на клиентов, главными принципами которой являются быстрота обслуживания, персональное консультирование клиента при выборе страхового продукта, широкая продуктовая линейка, предоставление полной информации об условиях продукта, консультации в справочно-информационном центре.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Разработка и экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию деятельности ОАО «ГСК «Югория»

 

Выявленные проблемы в сфере  маркетинговой деятельности ОАО ГСК «Югория» обусловили необходимость совершенствования деятельности страховой организации путем расширения региональной сети продаж страховых продуктов, внедрения инновационных технологий страхового обслуживания, пересмотра рекламной деятельности компании. Для упрочнения своих позиций на рынке страхования построим дерево целей ОАО ГСК «Югория» (рис. 12).

 

Рис. 12. Дерево целей

3.1 Экономическое обоснование открытия новых мини-офисов продаж

 

В процессе поиска перспективных новых «зон концентрации» потоков платежеспособных потенциальных клиентов страховщики нередко обращают свои взоры и на различные торговые сети. Чем больше сеть, тем привлекательнее выглядит годовой поток ее покупателей, тем более высокие цифры дают прогнозные расчеты возможных продаж страховых продуктов.

Рассмотрим открытие 50 мини-офисов продаж страховых продуктов в  торговых сетях.

Достоинствами этого мероприятия  являются:

1) Возможность быстрого старта  продаж.

2) 100% рабочего времени агентов посвящено продвижению только страховых услуг компании.

3) Работа с клиентскими потоками торговой сети организована с привлечением специально подготовленных агентов компании, что, в свою очередь:

- существенно влияет на качество  коммуникаций с клиентами, на  имидж компании в новом для нее клиентском сегменте;

- позволяет предлагать клиентскому  потоку в сети широкий спектр  страховых услуг.

4) Возможность разместить представителя страховщика в удобном месте, которое одновременно рекламирует бренд компании и повышает его узнаваемость.

Мини-офис продаж страховых продуктов  занимает минимум торговой площади, его можно разместить в удобной, с точки зрения «замечаемости» посетителями, зоне торговой площади партнера.

5) Хорошая управляемость и контролируемость процесса продаж. 

 

Рассчитаем стоимость канала продаж страховых продуктов через 50 мини-офисов в торговых сетях (табл. 12).

Таблица 12

Расчет стоимости канала продаж страховых продуктов через 

50 мини-офисов продаж

Составляющие стоимости канала продаж страховых продуктов	Единоразово, руб.	Ежемесячно, руб.	За год, руб.	Примечания
1.Ремонт, оформление и  оборудование торговой точки	726 000 *  50 = 36 300 000	-	-	-
2. Стоимость аренды  площадей для рабочих мест	-	30 000 * 50 = 1 500 000	1 500 000 * 12 = 18 000 000	-
3. Гарантированная оплата труда продавца	-	(10 000 * 2) * 50 = 1 000 000	1 000 000 * 12 = 12 000 000	-
4. Другие накладные  расходы: - связь (сотовый телефон)	-	2 000 * 50 = 100 000	100 000 * 12 = 1 200 000	-
5. Реклама	-	2 000 * 50 = 100 000	100 000 * 12 = 1 200 000	-
ИТОГО	36 300 000	2 700 000	32 400 000	-
Ожидаемые сборы страховых премий	-	121 991 000	1 463 892 000	-

 

 

В каждом мини-офисе будут работать 2 сотрудника, с ежемесячным окладом 10 000 руб. Аренда 1 мини-офиса составляет 30 000 руб. в месяц (стоимость 1 м² - 5 000 руб.,  площади арендуемых помещений - 6 м²). Ремонт, оформление и оборудование торговой точки 1 мини-офиса составит 726 000 руб. Изготовление тиража рекламной раздаточной продукции, ориентированной на посетителей магазина, ежемесячно составит по 2 000 руб. в одном офисе. Заработная плата 2 сотрудников мини-офиса составит 20 000 руб. в месяц. Затраты на телефонную связь составят 2 000 руб. в месяц. Всего стоимость канала продаж страховых продуктов через 50 мини-офисов за год (с открытием) обойдется в 68 700 000 руб. При этом ожидаются сборы страховых премий с 50 мини-офисов в размере 1 463 892 тыс. руб. в год.

Рассчитаем показатели эффективности открытия 50 мини-офисов продаж страховых продуктов в торговых сетях (табл. 13).

 

 

 

 

Таблица 13

Технико-экономические показатели эффективности открытия новых мини-офисов продаж

п/п	Наименование показателя	Единица измерения	До проведения мероприятия	После проведения мероприятия	Изменения
					Абсолютный прирост,  (+/-)	Темп прироста,  (%)
А	Б	1	2	3	4	5
1	Выручка (без НДС)	руб.	9 759 285 000	11 223 177 000	1 463 892 000	15
2	Себестоимость	руб.	7 831 450 000	7 900 150 000	68 700 000	1
3	Стоимость основных производственных фондов	руб.	1 118 778 000	1 138 653 000	19 875 000	2
4	Балансовая прибыль (с.1–с.2)	руб.	1 927 835 000	3 323 027 000	1 395 192 000	72
5	Рентабельность производства (с.4/с.2)х100	%	24,62	42,06	17,44	70,84

 

 

Выручка увеличится на 1 463 892 тыс. руб. (прирост составит 15%); себестоимость увеличится на 68 700 тыс. руб. (прирост – 1%), стоимость основных производных фондов увеличится на 19 875 000 (прирост – 2%). В результате балансовая прибыль увеличится на 1 395 192 000, рентабельность увеличится на 17,44%.

3.2 Экономическое обоснование внедрения  системы Риск.Net

Система Риск.Net  - гибкая система автоматизации сети продаж, обеспечивающая легкое развертывание сети, настройку бизнес- процессов, позволяет расширить объем бизнеса страховой компании, дает возможность использовать мобильные офисы и автоматизировать работу агентов по продажам страховых продуктов. Система Риск.Net интегрируется с основной страховой системой СК посредством соединения с помощью Сервисной Шины Предприятия (ESB). Обмен производится с помощью передачи структурированных XML - сообщений. Этот подход позволяет четко разделить функции двух систем, а также усилить контроль за качеством посупающей из фронт-офиса (Risk.Net) информации.

Андеррайтинг предусматривает  оценку риска при принятии на страхование. Данная процедура помогает правильно  установить сумму, которую должен внести Клиент для получения желаемой страховой защиты. Специалист по андеррайтингу рассматривает и оценивает ряд факторов таких, как: возраст и пол Застрахованного лица, характер работы, хобби и привычки Застрахованного, также подлежит оценке состояние здоровья Клиента, как в момент принятия на страхование, так и в прошлом.

Рассчитаем показатели эффективности внедрения системы Риск.Net (табл. 14).

Таблица 14

Технико-экономические показатели эффективности внедрения системы  Риск.Net

п/п	Наименование показателя	Единица измерения	До проведения мероприятия	После проведения мероприятия	Изменения
					Абсолютный прирост,  (+/-)	Темп прироста, (%)
А	Б	1	2	3	4	5
1	Выручка (без НДС)	руб.	9 759 285 000	9 759 285 000	-	-
2	Себестоимость	руб.	7 831 450 000	7 621 362 000	- 210 088 000	-2,68
3	Стоимость основных производственных фондов	руб.	1 118 778 000	1 118 778 000	-	-
4	Балансовая прибыль (с.1–с.2)	руб.	1 927 835 000	2 137 923 000	+210 088 000	10,9
5	Рентабельность производства (с.4/с.2)х100	%	24,62	28,05	3,43	13,9