Анализ и оценка качества принятия решений в условиях полной неопределенности на примере ООО «СибТехноПром»

2. Принятие управленческих решений в условиях полной неопределенности, специфика и критерии анализа качества решений.

 

Решение принимается в условиях полной неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалам неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Вторая возможность – действовать в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Как было отмечено выше, одной из основных особенностей принятия решений в условиях неполной определенности, безусловно, является частичное отсутствие полной и достоверной информации, касающейся существующей проблемы, требующей решения. Здесь стоит отметить, что в существующей практике, как правило, принятие каких-либо управленческих решений происходит именно в условиях полной неопределенности. Крайне сложно встретить ситуацию, когда для решения проблемы имеется абсолютно вся необходимая информация, или же наоборот – всякая информация полностью отсутствует.

Что касается непосредственно качества самой информации, то стоит отметить, что при принятии управленческих решений, к ней предъявляется ряд требование, таких как достоверность, полнота, своевременность, краткость, четкость, непротиворечивость и др. Информация по содержащейся в ней степени неопределенности, условно делится на три группы: исходная - заранее накопленная; оперативная - текущие сведения о состоянии объекта; субъективная - информация, которая не может быть получена объективными методами.

Сущность неопределенности проявляется в том, что при наличии неограниченного количества состояний объективных условий оценка вероятности наступления каждого из этих состояний невозможна из-за отсутствия способов оценки. Критерий выбора решений в этих обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками ЛПР. Задача сводится к уменьшению неопределенности путем сведения ее к условиям риска.

Существуют различные виды неопределенности в зависимости от причин ее появления. В частности выделяется неопределенность:

• количественная, обусловленная значительным числом объектов или элементов в ситуации;
• информационная, вызванная недостатком информации или ее неточностью по техническим, социальным и другим причинам;
• стоимостная, из-за слишком дорогой или недоступной платы за определенность;
• профессиональная, как следствие недостаточного профессионализма ЛПР;
• ограничительная;
• внешней среды, связанная с ее поведением или реакцией конкурента на процесс принятия решения.

Итак, условия неопределенности при принятии решений характеризуются отсутствием достаточного количества информации для целесообразной организации действий. Качество процесса разработки решений зависит от полноты учета всех факторов, оказывающих влияние на последствия принятых решений. Неопределенность может быть устранена полностью или частично двумя путями: углубленным изучением имеющейся информации либо приобретением недостающей информации.

Рассмотрим модель процесса подготовки и принятия решения в условиях полной неопределенности более подробно каждый из этапов.

Первый этап – выявление проблемной ситуации, постановка целей.

Чтобы сформулировать задачу необходимо иметь ясность по следующим вопросам: причины постановки задачи, к какому типу задач она относится и срочность ее решения; факторы, влияющие на ситуацию, и влияние последней на деятельность предприятия в целом; цели, которые должны быть достигнуты при решении задачи. Причины постановки задач могут быть внутренними и внешними. В частности, это может быть случайное отклонение от заданных норм, наличие серьезных недостатков (перерасход сырья, фонда заработной платы и др.), необходимость решения тактических и стратегических задач и др.

 Учитывается состав  и приоритетность целей, определяются ограничения по частным целям решения.

Определяются критерии оценки эффективности решений, которые должны иметь количественное выражение (иметь физический смысл), наиболее полно отражать результаты решений, быть простыми и конкретными. Правильный выбор критерия эффективности, эквивалентен правильной формулировке задачи, так как нередко сам критерий способствует определению направлений решения задачи. Работа по выбору критерия проводится на уровне логических рассуждений и интуиции.

В целом, на первом этапе применяются в основном логический инструментарий с использованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, индукции, дедукции, аналогии, обобщения, абстрагирования) и интуиция разработчиков.

 

Второй этап – сбор всесторонней информации.

Из всей поступающей информации отбирается и запоминается то, что может иметь прямое отношение к решению. По мере поступления новых данных память содержательно обновляется. Хранящаяся здесь информация частями или полностью передается на другие этапы разработки решения в удобной форме. По существу, задача данного этапа состоит в поиске и сжатии всей информации, то есть к уменьшению избыточности и преобразовании к требуемому виду. Это необходимо для предотвращения информационной перегрузки на других этапах.

 

Третий этап – распознавание ситуации.

На этом этапе выполняется классификационная задача распознавания. На основании сравнения делается вывод о соответствии ситуации одному из известных по опыту образцу, либо о том, что данная ситуация сходна с несколькими образцами, но не идентична ни одному из них, либо о том, что ситуация является абсолютно новой. В последнем случае вырабатываются основные признаки новой ситуации. Также происходит выявление существующих ограничении принятия решения, устанавливается степень неопределенности. При большом уровне неопределенности оценивается, классифицируется и конкретизируется необходимая недостающая информация, «составляется запрос для второго этапа» для поиска или покупки нужной информации. Распознавание ситуации – важнейший элемент подготовки решения, поскольку оно связано с необратимым преобразованием информации. Этап распознавания – «последняя инстанция», в которой еще может быть устранена ошибка, дезинформация или снижена неопределенность.  Результат распознавания  в дальнейшем, как правило, является достоверным.

 

Четвертый этап – разработка альтернативных решений.

Разработка возможных вариантов начинается уже при уточнении формулировки задачи, а также при выборе критерия оценки эффективности. При формировании набора вариантов следует учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом, однако не ограничиваться этим в интересах поиска наиболее рациональных способов решения задач.

На уровне логики и интуиции предварительно оценивается полезность отдельных вариантов, сложность выполнения других (по таким причинам, как высокая трудоемкость, потребность в финансовых ресурсах, материалоемкость и др.). Далее отбираются варианты (от трех до семи), в реальности выполнения которых нет сомнений. Следует учесть то обстоятельство, что значительное количество вариантов решения существенно затрудняет расчеты по оценке их эффективности. Для принятия правильного решения необходимо предварительно выполнить расчеты затрат и потерь по каждому из вариантов и выбрать альтернативу с наименьшей величиной ущерба для предприятия. Учитываются также и социальные последствия, сопряженные с каждым из вариантов (простои, зависимость смежных производств, срыв заказов).

 

Пятый этап – оценка эффективности решения.

На этом этапе производится оценка вариантов решения, выбранного на предыдущем этапе. На этапе оценки эффективности содержатся и критерии и способы оценки. Полученный количественный и качественный результат переходит на следующий этап.

 

Шестой этап – принятие решения.

На данном этапе принимается конкретное решение – осуществляется волевое действие. Поскольку каждое принимаемое решение в условиях неполной определенности неизбежно содержит элемент риска, здесь же проводится анализ возможного и допустимого риска.

Затем оформляется соответствующее распоряжение, устанавливаются сроки и ответственные лица.

Поскольку каждое решение, принятое в условиях неполной определенности требует дальнейшей оценки и анализа качества, необходимо рассмотреть существующие критерии, по которым проводится данный анализ.

Критерии оценки качества управленческих решений.

Под качеством управленческих решений понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управленческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.

Обоснованность управленческого решения проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его разработкой. При этом важное место отводится качеству используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления.

Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию. Соблюдение данного требования является основной предпосылкой выживания и процветания предприятия в условиях рыночной экономики.

Решение должны приниматься в срок. В этом смысле значение своевременного принятия решений подчеркивает утвердившееся мнение хозяйственников, предпочитающих недостаточно обоснованное решение его отсутствию вообще.

Непротиворечивость управленческого решения выражает необходимость его предварительного согласования с ранее принятыми в данной фирме, а также проверки соответствия нормативно-правовым документам органов управления и контроля (федеральным, региональным, ведомственным).

Чтобы решение было правомочным, оно должно приниматься органом (лицом), имеющим на это соответствующие полномочия, законное основание, право.

Конкретность управленческого решения проявляется в четком указании: кто, что и когда должен выполнить.

Решение должно быть простым по форме и ясным по содержанию, чтобы быть понятным не только лицу, его принимающему, но и адресату исполнения.

С точки зрения делопроизводства, управленческое решение (приказ, распоряжение, постановление и др.) должно включать констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вторая - цели решения, средства их достижения. Здесь же называются лица, ответственные за его своевременное выполнение, определяются также формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения.

Важной предпосылкой качественных управленческих решений является их профессиональная разработка со знанием дела, с учетом экономической и социальной целесообразности. Грамотный анализ проблемной ситуации, правильная постановка цели и задач, подготовка альтернатив и выбор оптимального варианта согласно установленным критериям - необходимые составляющие качества и эффективности управленческих решений.

Однако в каждой конкретной ситуации разработка управленческих решений осуществляется в специфических условиях, характерных для этой ситуации, с учетом факторов, оказывающих прямое или косвенное воздействие.

Нетрудно согласиться, что факторов, влияющих на качественный уровень управленческих решений, может быть множество. Условно их можно разделить на две группы:

а) ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления на предприятии и др.;

б) поведенческого характера в процессе разработки решений: мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, готовность идти на риск лиц, разрабатывающих и принимающих решения.

Факторы первой группы действуют на этапе, предшествующем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений.

В практике принятия решений на отдельных стадиях эти группы факторов могут переплетаться. Схематично структуру факторов, оказывающих влияние в процессе принятия решений.

 

 

 

 

 

 

 

3. Методологические основы принятия управленческих решений в условиях полной неопределенности и программа исследований.

 

Существует множество различных методов разработки и принятия управленческих решений. Ряд таких методов приемлем для принятия управленческих решений именно в условиях неопределенности. Как правило, этими методами являются: метод экспертных оценок, метод профиля среды, шкалирование, дерево целей, дерево решений, анкетирование, интервьюирование.

Рассмотрим каждый из перечисленных методов более подробно.