Анализ и совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала в организации

Из  проведенного анализа  становится очевидным, что система  нематериального стимулирования в компании представлена крайне слабо, что и является причиной неудовлетворенности персонала и текучести кадров.

Необходимо совершенствование  мер мотивационного воздействия  через нематериальные стимулы.

Первое, что выявило  интервью с сотрудниками – это  то, что большинство из них не видит перспективы профессионального и служебного роста в данной организации, что, безусловно, не удовлетворяет их потребностей в самореализации. Повышение в должности на освобождающиеся места может быть хорошим  вознаграждение за успешную работу с учетом сопутствующих изменений в зарплате  и  полномочиях. Однако повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными. Пока сотрудник не готов к большей ответственности, повышение может стать причиной его последующих неудач. С другой стороны, слишком медленное продвижение – иногда причина ухода работника туда, где можно быстрее получить признание. Так что, рассматривая такой вид нематериального стимулирования в организации «Альфафарм», следует соблюдать принципы –

• не повышать слишком часто одного и того же работника,  это может перестать восприниматься как стимул,
• необходимо убедиться, что на новом месте человек будет столь же полезен,
• необходимо знать, чего хочет сам сотрудник и соответствует ли повышение его желаниям,
• необходимо убедиться, что сотрудник готов к повышению и понимает связанную с этим ответственность,
• перемещение сотрудника на другую должность того же уровня может способствовать расширению его кругозора и отвечать его перспективным планам,
• объявляя о повышении, следует его обосновать. Тогда другие сотрудники отнесутся к нему с пониманием, и будут знать, что нужно делать, чтобы добиться того же⁵⁶.

Планирование карьеры  состоит в определении целей  профессионального развития  сотрудника и путей, ведущих к их достижению.  Реализация  плана развития  карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие  сотрудника, то есть  приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации,  а с другой – последовательное занятие должностей, опыт работы в которых необходим для успеха в целевой должности.

В целом, не только для  повышения сотрудников, развитие  персонала является важнейшим условием  успешного функционирования любой  организации. Профессиональное развитие представляет собой  процесс  подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Рассматривая для  ООО «Альфафарм» такой вид  нематериального стимулирования труда как повышение необходимо помнить и о таком факторе, влияющим на развитие персонала,  как обучение. Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение – процесс непосредственной  передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. 

Для сотрудников организации «Альфафарм»  обучение и развитие карьеры сможет  дать –

• потенциально  более высокую удовлетворенность от работы  в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни,
• более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность  планировать   другие аспекты собственной жизни,
• повышение конкурентоспособности на рынке.

Организация же, в свою очередь, получает  следующие преимущества –

• мотивированных сотрудников, связывающих свою деятельность с данной организацией, что повышает  производительность  труда  и снижает текучесть кадров,
• возможность планировать профессиональное  развитие  работников и всей организации с учетом личных интересов⁵⁷.

Развитие персонала  ни в коем случае нельзя рассматривать как роскошь, которая может быть позволительной только в "хорошее время", на самом деле чем сложнее проблемы, с которыми сталкивается организация, тем выше потребность в повышении квалификации персонала и тем более необходимо вложение средств в обучение. Средства, которые будут затрачены на развитие сотрудников, станут эффективно вложенными средствами. Обучение и повышение профессионального уровня, в конечном итоге, повысит производственные показатели и способность персонала оперативно реагировать на изменения и непредвиденные обстоятельства, обеспечит большую гибкость в работе. Это позволит с большей уверенностью надеяться на успехи в будущем, даст большее удовлетворение от работы, улучшит моральное состояние отдельного работника и всего коллектива⁵⁸.

Большинство опрошенных сотрудников не удовлетворены  взаимоотношениями с руководителем. Это связано с тем, что руководитель часто ведёт себя не сдержанно по отношению к сотрудникам, часто  повышает голос, может вести разговор в унизительной форме, доводить до конфликта.

В качестве рекомендации необходимо отметить, что руководитель должен уважительно относится к  подчиненным, к их мнению. Даже   расходясь  по принципиальному вопросу, по человечески надо стремиться  не ущемить работника, не загонять его  в угол и не унижать. 

Оценивать подчиненных  необходимо,  прежде всего, по результатам  работы, делать замечания лучше наедине, хвалить за хорошую работу  обязательно  в присутствии  других членов коллектива, а наказывать – в соответствии с тяжестью совершенных ошибок.

Разумеется, руководитель обязан и критиковать подчиненных, но делать это можно не прибегая к жестким мерам,  это можно  сделать в корректной  форме, не задевая  человеческого достоинства⁵⁹. 

Воздействие на мотивацию труда обычно увязывается  с формированием желательного поведения работников и с достижением необходимого уровня производительности. Однако руководители часто сталкиваются с необходимостью избавления от нежелательного поведения и низкого (неприемлемого) уровня производительности. В рассматриваемой организации также используются наказания и дисциплинарные меры, чтобы снизить нежелательное поведение и низкую производительность. Примеры наказуемого поведения: прогулы, опоздания, уход с рабочего места, грубость клиентам, воровство, несвоевременное выполнение порученной работы, употребление спиртных напитков в рабочее время.

Наказания или  дисциплинарные воздействия – это нежелательные для работника последствия (выговор, лишение премии, устное взыскание штрафы), следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонением работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли.

Рассматривая  наказания как важное средство воздействия  на мотивацию и поведение работников, руководителям организации «Альфафарм», следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя –

1. Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует близко по времени к наказуемым проступкам.
2. Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые.
3. Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать.
4. Неличностный характер. Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем⁶⁰.

Почти все  опрошенные ответили, что их не  удовлетворяют их взаимоотношения с коллегами, объясняя это несовместимостью мнений и интересов, повышенной ролью слухов при формировании мнений друг о друге и как следствие повышенной конфликтностью.

Конфликт – это  противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни. Противоречия приводят к конфликтам  тогда, когда они затрагивают социальный статус группы или личности. Вполне естественно, что такие противоречия  вызывают не только размышления, завершающиеся  оценками, но и определенные эмоции, такие как обиды, гнев, презрение, возмущение, негодование, страх и другие. Эмоции подогревают человека,   толкают его на борьбу⁶¹.

Каждая из конфликтующих  сторон  в компании считает себя правой и решительно вступает в борьбу за свои интересы. Основными типами  конфликтов в организации «Альфафарм» являются межличностный, объясняемый сотрудниками личной неприязнью, отрицательным опытом общения, отсутствием поддержки, уверенность в непрофессионализме.   

Причинами конфликта  в компании выступают различия в  представлениях и целях, различия в  манере поведения  и жизненном  опыте. 
       Конфликты неизбежны, их можно предупредить, если знать их источники, причины и пути  профилактики. Одним из надежных путей предупреждения конфликтов является подбор личного состава и правильная расстановка кадров при учете совместимости характеров,  подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой "теплых" межличностных отношений. В качестве рекомендаций для компании необходимо выделить лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений –

1. формирование корпоративной культуры.
2. включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации.
3. поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии⁶².

Коллектив – общность людей, объединенных  единой производственной целью. Для того  чтобы коллектив  организации был способен  нормально  выполнять стоящие перед ним задачи, необходимо  формировать его с учетом социально – психологических факторов. По мнению специалистов, первичный производственный коллектив должен  быть по численности не более 25 – 30 человек. Это согласуется с нормой управляемости для руководителей первого уровня. Кроме того, в больших коллективах  люди чувствуют  скованность  и стараются  не привлекать к себе внимание.  В коллективах же численность до 30 человек каждый его член чувствует себя  психологически комфортно, и это очень важно, так как именно  в первичных производственных коллективах производятся  продукции или услуги   и любое проявление инициативы приводит  к улучшению результатов.

Социологи и психологи  рекомендуют создавать производственные  коллективы со смешанной возрастной  структурой (40%  работников в возрасте до 30 лет, 40% – в возрасте от 31 до 55 лет и 20% – в возрасте старше 55)⁶³. В целом, в организации «Альфафарм» работают люди разных возрастов, но преобладающей является возрастная категория от 30 до 40, что составляет 50% .  Сочетание в коллективе     людей разного возраста, стажа и профессионального мастерства позволяет лучше организовать передачу опыта.

Одним из лучших методов  разрешения конфликтов является разъяснение  того, какие  результаты  ожидаются  от каждого сотрудника и подразделения. Здесь необходимо  упомянуть  такие параметры  как уровень результатов, который  должен  быть достигнут, кто предоставляет и кто получает  информацию, система полномочий и ответственности.

Ещё одним  методом  управления  конфликтной  ситуации – это установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное  осуществление  этих целей  требует совместных  усилий  двух или более сотрудников. Идея, которая  заложена в эти высшие цели – направить усилия  всех  участников на достижение общей цели.

Вознаграждения  можно  использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая  влияние на поведение  людей.  Люди, которые вносят свой вклад  в достижение общеорганизационных  комплексных  целей,  помогают другим людям, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе¹⁹. 

В жизни коллектива ощутимое место занимает так называемая непроверенная  устная информация, которая обычно именуется слухами. Практически каждый сотрудник  регулярно и постоянно соприкасается со слухами, которые и являются причиной частой смены настроений, источником распространения тревоги, неопределенности. На передачу слухов и, соответственно, на изменение настроения огромное воздействие оказывают ожидания возможных последствий обсуждаемого события и явления. Так, слухи и домыслы о личной жизни коллег  являются всего лишь поводом для выражения эмоций или мнений в связи с конкретными событиями.

В любой организации  всегда будут существовать слухи, что  связано как с психологическими особенностями сотрудников (с их стремлением придать определенность неопределенной ситуации), так и с объективной особенностью формальной коммуникации устаревать, игнорировать новые социальные потребности сотрудников, порождающие новые потоки информации. Основной способ борьбы со слухами — без промедления предоставить полную информацию по интересующему персонал вопросу через формальные каналы, либо если это невозможно, объяснить какие – то основные моменты интересующей проблемы и определить значимость конфиденциальности  по данному вопросу⁶⁴.