- Авиа имущества и запасных
частей к вертолетам типа Ми-171 и некоторым
другим ранее выпускаемым летательным
аппаратам;
- Агрегатов и компонентов
самолетов Як-130 и Су-25УБМ для поставки
в порядке кооперации предприятиям самолетостроительного
холдинга;
- Услуг по снабжению теплом
и холодной водой поселков Загорск и Восточный
г. Улан-Удэ.
Создан и функционирует учебный
Центр переподготовки инженерно- технического
и летного состава организаций, эксплуатирующих
вертолеты Ми-171. В целях увеличения по
заданию холдинга объемов выпуска вертолетов,
повышения их конкурентоспособности,
повышения эффективности производства
ведется работа по следующим направлениям:
-Техническое перевооружение
и реконструкция предприятия.
-Привлечение и закрепление
работников, повышение квалификации персонала,
развитие социального партнерства.
-Модернизация конструкции
и систем производимым Обществом вертолетов
для улучшения их потребительских качеств.
-Повышение качества продукции,
совершенствование системы менеджмента
качества.
Стратегией развития интегрированной
структуры российского вертолетостроения
на период до 2020 года определены основные
направления деятельности и развития
ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод»,
как составной части производственной
платформы вертолетостроительного холдинга:
- сохранение статуса серийного
предприятия финальной сборки вертолетов;
- поэтапное выделение ряда
производств (заготовительно-штамповочное
производство, литье и механообработка,
композиты и др.) в предприятия, специализирующимся
на таких технологических переделах;
- дальнейшее техническое перевооружение
и реконструкция предприятия;
- участие в модернизации
вертолета Ми-171 и освоение к 2014 году серийного
производства вертолета проекта «Ми-171А2»;
- создание потенциала для годового
объема производства вертолетов в 2012-
2015 гг. до 120 машин;
- дальнейшее совершенствование
системы менеджмента качества (СМК) с последующей
интеграцией в единую СМК холдинга;
- освоение к 2020 году серийного
производства перспективного скоростного
вертолета[9, С.36].
ОАО «Улан-Удэнский авиационный
завод» планирует открыть новое производство
- гальванических и лакокрасочных покрытий.
В настоящий момент уже ведется реконструкция
одного из первых корпусов завода, новое
производство обойдется предприятию около
1,5 млрд. рублей. Отметим, что на сегодняшний
день завод занимается не только техническим
перевооружением, закупкой оборудования,
но и серьезным инвестированием в развитие
производства за счет создания новых производственных
мощностей.
Также ОАО «Улан-Удэнский авиационный
завод» участвует в проектировании вертолета
МИ171А2, но разработчиком остается Московский
вертолетный завод им. Миля. Вертолет будет
существенно отличаться силовой установкой,
несущей системой. Планируется, что лопасти
будут из композитов. Силовая установка
позволит увеличить мощность, будет совершенно
новый радиоэлектронный комплекс и связной
и навигационный. Машина, сохранив облик
старого вертолета, приобретет новые черты,
позволяющие ее отличать даже внешне.
Это все требует продолжения технического
перевооружения [11, C.3].
Отметим, завод также разрабатывает
проекты выпуска высокоскоростного и
малого вертолета.
Таким образом, основное внимание
уделяется долгосрочному планированию,
и незначительное внимание уделяется
краткосрочному и среднесрочному планированию.
Вопросы планирования на предприятии
решаются коллегиально.
К числу слабых сторон предприятия
относиться отсутствие маркетинговых
исследований, и слабая программа продвижения
продукции, а именно стратегический план
задает направления для деятельности
организации и позволяет ей лучше понимать
структуру маркетинговых исследований,
процессы изучения потребителей, планирования
продукции, ее продвижения, и сбыта, а также
планирования цен.
2.2. Анализ организационной структуры
Лицом, имеющим право действовать от
имени ОАО «Улан-Удэнский авиационный
завод» без доверенности, является Генеральный
директор ОАО «Вертолеты России» Петров
Дмитрий Евгеньевич. Остальные должностные
лица Общества имеют право действовать
на основании доверенностей, выданных
управляющей организацией. На основании
решения Совета директоров и приказа о
приеме на работу Белых Леонид Яковлевич
в 2011 году назначен Управляющим директором
ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод».
Управляющий директор имеет статус заместителя
руководителя управляющей организации.
Управляющей организацией образован постоянно
действующий консультативно-совещательный
орган – Директорат, в состав которого
входят работники, занимающие должности,
предусмотренные перечнем руководящих
должностей, назначение на которые согласовывается
Советом директоров [10, C.43].
Организационная структура
завода по типу является линейно-функциональной
структурой. Руководство осуществляется
Управляющим директором при поддержке
Совета директоров. На иерархическую ступень
ниже стоят заместители управляющего
директора, осуществляющие руководство
подразделениями. В организационной структуре
можно выделить следующие уровни управления.
Первый уровень - управляющий директор.
Второй уровень - заместители директора.
Третий уровень - начальники отделов или
цехов. Четвёртый уровень - начальники
бюро.
Организационная структура разветвляется
по функциональным областям. Так, после
Управляющего директора стоят заместитель
по производству, заместитель по кадрам,
заместитель по экономике, заместитель
по маркетингу и сбыту, главный инженер,
главный бухгалтер. Каждый из них отвечает
за свою функциональную область, в их подчинении
находятся соответствующие отделы и цеха
(см. рис.1).
Производственный отдел анализирует
выполнение плана выпуска продукции по
объему и ассортименту, ритмичность работы,
повышение качества продукции, внедрение
новой техники и технологии, комплексной
механизации и автоматизации производства,
работу оборудования, расход нематериальных
ресурсов, длительность технологического
цикла, комплектность выпуска продукции,
общий технический и организационный
уровень производства.
Отдел по кадрам анализирует
уровень организации труда, выполнение
плана мероприятий по повышению его уровня,
обеспеченность предприятия трудовыми
ресурсами по категориям и профессиям,
уровень производительности труда, использования
фонда рабочего времени и фонда зарплаты.
Планово-экономический отдел
или отдел экономического анализа осуществляет
составление плана аналитической работы
и контроль за его выполнением, методическое
обеспечение анализа, организует и обобщает
результаты анализа хозяйственной деятельности
предприятия и его структурных подразделений,
разрабатывает мероприятия по итогам
анализа.
Отдел сбыта изучает выполнение
договорных обязательств и планов поставок
продукции потребителям по объему, качеству,
срокам, номенклатуре, состояние складских
запасов и сохранность готовой продукции.
Отдел главного механика и энергетика
изучает состояние эксплуатации машин
и оборудования, выполнение планов-графиков
ремонта и модернизации оборудования,
качество и себестоимость ремонтов, полноту
использования оборудования и производственных
мощностей, рациональность потребления
энергоресурсов.
Отдел бухгалтерского учета
и отчетности (бухгалтерия) анализирует
выполнение сметы затрат на производство,
себестоимость продукции, выполнение
плана прибыли и ее использование, финансовое
состояние, платежеспособность [2, C. 207].
Организационная структура
ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод»
сходна с типичной организационной структурой
крупных промышленных предприятий и предпочтительна
тем, что проста в построении, удобна распределением
обязанностей и ответственности. Централизованное
управление позволяет эффективно осуществлять
контроль над деятельностью предприятия.
Таким образом, можно сделать вывод, что
для крупного промышленного предприятия,
каким является ОАО «Улан-Удэнский авиационный
завод», использующаяся организационная
структура линейно-иерархического типа
с разветвлением по функциональным областям
является оптимальной.
Общий вывод по организации управления
на ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод»
следующий: организационная структура
ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод»
система взаимодействия являются приемлемыми
и построены рационально.
Рисунок
1. Организационная структура ОАО "У-УАЗ"
2.3. Система мотивации и контроля
Рассмотрим, насколько хорошо
работает система мотивации и контроля
труда на предприятии ОАО «Улан-Удэнский
Авиационный Завод».
Мотивация - это совокупность
внешних и внутренних движущих сил, побуждающих
человека осуществлять деятельность,
направленную на достижение определенных
целей, с затратой определенных усилий,
с определенным уровнем старания, добросовестности
и настойчивости.
Итак, в данной организации
ведется умелая политика в отношении оплаты
труда и отношения к квалификации и развитию
персонала. Работникам платят или сдельно,
что является огромным стимулом к работе,
или, если невозможно увидеть и оценить
количество сделанной работы, по количеству
затраченного времени. Но сдельная заработная
плата - это фактор, побуждающий человека
работать максимально быстро и эффективно,
а заработная плата, основанная на, количестве
затраченного на работу времени, наоборот,
расхолаживает и расслабляет работника.
Такой тип оценки заработной платы ведется,
например, у охранников или работников
кадровых служб. Но это не совсем правильно.
Для охранника заработная плата возможно
только повременная, а для работника кадровых
служб заработная плата должна быть фиксированная,
чтобы человек был заинтересован в выполнении
работы быстро, а не в растягивании её,
пытаясь остаться на сверхурочное время
и снова ничего не делать.
В организацию ведется набор
молодых специалистов. Это позитивное
направление в политике управления фирмой,
тем более при такой низкой текучести
кадров. Но нет никакой политики для работников,
вступивших или вступающих в пенсионный
возраст. Ведь надо показать работникам,
что заботятся не только о молодых специалистах,
но и о тех, кто отдал много лет работе
на данную организацию. Это в некотором
роде демотивирует людей. Ведь зачем работать
всю жизнь на одну и ту же фирму, если стоит
тебе достичь пенсионного возраста. Как
тебя забудут?
Руководство ОАО «Улан-Удэнский
Авиационный Завод» прибегает только
к материальным формам стимулирования
и контроля труда работников. Отмечается
полное отсутствие социально - психологических
методов мотивации и контроля труда. В
организации не проводится никаких социальных
программ, социально - психологический
климат в организации никто не регулирует.
Это может привести к серьезным конфликтам
между группами работников, и, как следствие,
полной демотивации работников, и возможности
увеличения текучести кадров. Также работники
не участвуют в управлении фирмой, не являются
её совладельцами. Простой рабочий не
заинтересован в процветании фирмы - ему
это безразлично[8, C. 21].
На российских предприятиях
особо остро стоит проблема воровства
работниками собственности фирмы. В данной
организации эта проблема не решена полностью.
Никакая охрана, никакие стены не могут
искоренить эту проблему российских предприятий.
Но можно сделать так, чтоб людям было
невыгодно воровать. Наиболее развитые
зарубежные фирмы продают по минимальной
цене своим работникам часть акций. Большая
доля дохода работника в таких фирмах
зависит не только от качества и количества
работы, но и от процветания фирмы. Это
помогает сплотить людей ради общего дела,
мотивирует работников делать свою работу
максимально качественно, и, естественно,
работник не станет воровать «у себя же».
Данный опыт зарубежных фирм стоит перенять
многим нашим фирмам [4, C.124].
На практике существует три
основных вида контроля: предварительный,
текущий и заключительный.
1. Предварительный контроль
этот самый вид контроля, как
явствует из самого названия,
предшествует активной деятельности
организации. Содержанием предварительного
контроля выступают проверка
готовности организации, производственного
аппарата и структуры управления к работе,
качество принимаемых решений и степень
восприятия их исполнителями.
В организациях предварительный
контроль используется в трех ключевых
областях: человеческих, материальных
и финансовых ресурсов. В области человеческих
ресурсов контроль сводится к анализу
деловых и профессиональных знаний и навыков,
знаний прав, обязанностей, норм выработки,
условий поощрения. По отношению к материальным
ресурсам проверяется наличие запасов
сырья, материалов, комплектующих материалов,
гарантированность поставок. В области
финансовых ресурсов средством контроля
является бюджет или смета, позволяющие
проверять надежность их источников и
обоснованность предстоящих расходов.
2. Текущий контроль осуществляется
непосредственно в ходе проведения
работ. Чаще всего его объектом
выступают подчиненные сотрудники,
а сам он традиционно является
прерогативой их непосредственного
руководителя.
Систематический анализ работы
подчиненных, обсуждение возникающих
ситуаций и предложений по совершенствованию
работы позволит исключить отклонения
от установленных планов и действий.
Для осуществления текущего
контроля руководителю необходима обратная
связь. Она применительно к процессу контроля
есть ни что иное, как данные о достаточных
результатах, на базе ее результатов руководитель
устанавливает ход и уровень выполняемых
заданий, возникающие непредвиденные
проблемы и ошибки, корректировку своей
линии поведения так, чтобы избежать отклонений
организации от успешного выполнения
поставленных целей.
3. Практически вид заключительного
контроля связан с оценкой
достижения коллективом плановых
заданий и предполагает всесторонний
анализ не только результатов
за истекший период, но и слабых ее
сторон.
Данные заключительного контроля дают
руководителю информацию для составления
очередных планов.
На заводе осуществляется контроль
над использованием конфиденциальной
и служебной информации.
Ежегодно проводится аудит
финансовой (бухгалтерской) отчетности
ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод»
независимым аудитором. Контроль над финансово-хозяйственной
деятельностью ОАО «Улан-Удэнский авиационный
завод» осуществляет ревизионная комиссия
Общества.
Итак, можно сделать вывод, что
на предприятии ОАО «Улан-Удэнский Авиационный
Завод» проводятся в основном методы материального
стимулирования. Это - основная ошибка
всех российских фирм. Остальные же, не
менее важные методы и способы стимулирования,
руководство организации не использует.
А ведь здесь действует закон синергии
- разные факторы мотивации и контроля
многократно усиливают друг друга, и эффективно
действуют только все вместе, а не по отдельности.
Сделав некоторые, сравнительно небольшие
нововведения в систему мотивации и контроля
персонала, руководство фирмы сразу увидит
улучшение качества работы людей и функционирования
фирмы в целом.