Анализ организационной структуры управления ОАО «Универсам»

Кроме следования основным требованиям организационная структура должна отвечать определенным принципам, среди которых принцип вертикального и горизонтального разделения труда. Согласно принципу в зоне вертикального подчинения функциональному менеджеру или управляющему организацией должны размещаться только те подразделения, организации, которые непосредственно подчиняются этому менеджеру. По горизонтальному зонированию каждое подразделение организации должно быть размещено строго по иерархическим уровням управления.

В соответствии с принципом «горизонтального зонирования» выделим девять уровней управления.

Для заместителей Директора, главных специалистов, отделов разработано штатное расписание, представленное в Приложении В.

Штат рабочих на предприятии имеет определенную закономерность: женщины составляют большую часть работников универсама -86%, а мужчины –14%.

Такая тенденция имеет место, так как женщины обладают более высоким показателем стрессоустойчивости (особо проявляется при обслуживании покупателей), к тому же мужчины, большей частью предпочитают заниматься тяжелой физической работой, а в данных условиях такие кадры требуются лишь для погрузки-разгрузки товаров.

Рассмотри уровни управления и основные направления деятельности наиболее важных специалистов.

На первом уровне управления располагается класс управленцев, занимающихся изучением, планированием, предвидением будущей деятельности фирмы, то есть стратегическим управлением. Сюда входят: собрание акционеров, совет директоров, генеральный директор предприятия.

На втором уровне располагается первый заместитель Генерального директора, руководящий деятельностью функциональных управленцев.

На третьем уровне специализированное функциональное управление организацией—заместитель директора по коммерческим вопросам, заместитель директора по финансам и экономике, заместитель директора по персоналу, заместитель директора по общим вопросам, заместитель директора по правовым вопросам.

На четвертом уровне представлено управление отдельными функциональными видами управленческой деятельности – главный экономист, главный бухгалтер, главный энергетик, менеджер по персоналу, главный технолог, главный специалист по безопасности, главный специалист по связям с общественностью.

На пятом уровне располагаются функциональные подразделения – отдел материально-технического снабжения, отдел главного эксперта, отдел главного энергетика, отдел закупок, финансовый отдел, бухгалтерия, отдел кадров, отдел организации труда и заработной платы, отдел сбыта и отдел маркетинга, юридический отдел.

На шестом уровне представлены вспомогательные производственные подразделения, к их числу относится множительный центр.

На седьмом уровне вспомогательные обслуживающие подразделения, ответственные за водоснабжение, освещение, канализацию, ремонт оборудования.

На восьмом уровне располагается столовая, спортзал, медицинская клиника, с целью поддержания здоровья кадров.

Разработанная организационная структура относится к линейно функциональной структуре (Приложение А).

Линейно-функциональная структура ликвидирует недостатки линейной структуры, совмещая при этом преимущества функциональной, при этом получается достаточно эффективная структура управления для данной отрасли предприятия.

Всю систему управления можно разделить на уровни: 1)руководитель—Генеральный Директор; 2)заместители Генерального Директора, в том числе, Первый Заместитель Генерального Директора; 3)начальники отделов и служб.

Высший уровень управления связан со средним уровнем линейными и функциональными связями. Среднее звено связано с низшим звеном управления линейными связями, то есть путем прямого подчинения.

Независимо от уровня управления для всех подразделений организационной структуры предприятия разрабатываются положения об отделе (службе) и должностные инструкции всех сотрудников данного подразделения.

Положение о структурном подразделении предприятия – документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентации деятельности каждого структурного подразделения.

Положение о структурном подразделении определяет: порядок создания подразделения; правовое положение подразделения в организационной структуре предприятия; задачи и функции подразделения; права подразделения; взаимоотношения с другими подразделениями предприятия; ответственность подразделения.

На основе положения организуется ежедневная деятельность подразделения, определяется степень ответственности за выполнение возложенных на него задач и функций. Применение положения позволяет более полно и обоснованно оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о его моральном и материальном стимулировании.

Разработка положения является обязанностью отдела организации труда и заработной платы, который ссылается на результаты предварительного изучения содержания, объема выполняемых функций, специфики данного подразделения, а также опыта организации работы аналогичных подразделений  предприятий, занимающихся тем же видом деятельности, опыта работы отечественных предприятий и зарубежных.

Разработаем положение об юридическом отделе (Приложение Г) и должностные инструкции специалистов данного отдела—начальника отдела и специалиста 1-й категории. 

Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяется место работника в системе управления предприятия, а также закрепляются его основные функции, права и обязанности работника.

Должностные инструкции должны отражать круг должностных обязанностей, полномочий и ответственности работника, иметь четкие и краткие формулировки, быть гибкими и динамичными.

За время существования должностных инструкций было выработано несколько методик их составления. Различаются они между собой как рекомендациями по содержанию, так и рекомендациями по оформлению[21].

Одна из методик составления должностных инструкций  включает шесть разделов: общие положения, должностные обязанности, права, ответственность, условия работы, сферу деятельности и право подписи. Другая методика предполагает выделение только четырех разделов: общие положения, должностные обязанности, права и ответственность [3]. Рассмотрим вторую методику на примере должностных инструкций  начальника юридического отдела и  должностной инструкции специалиста первой категории юридического отдела.

 

 

Глава3Анализ организационной структуры управления ОАО «Универсам».

3.1.Анализ факторов, влияющих на эффективность организационной структуры ОАО «Универсам».

 

На формирование организационной структуры управления огромное влияние оказывают как внешние, так и внутренние, и специальные факторы.

К внутренним факторам организации можно отнести степень централизации механизма управления, характер и интенсивность внутренних связей, уровень взаимосвязей (коммуникаций) между подразделениями, потенциал персонала, финансовое состояние организации, корпоративная культура, уровень технологического развития, социально-психологическая атмосфера в коллективе и др.

Для организации продажи товаров народного потребления требуется поступление из внешней окружающей среды разного рода товаров, а в дальнейшем реализация этих товаров. Таким образом, заметна существенная зависимость организации от внешней окружающей среды. Поэтому при формировании организационной структуры управления предприятием необходимо учитывать также и влияние факторов внешней среды.

 К ним можно  отнести: количество и размещение  поставщиков, капитал, который зависит  от спроса на акции, трудовые  ресурсы, законы и государственная  власть, потребители, конкуренты и  др.

Перечень влияния внешних и внутренних факторов не является исчерпывающим, весьма важными в процессе организационного проектирования могут оказаться и специальные факторы, например, компьютеризация информационных процессов, эффект власти и контроля, мера участия собственника в профессиональном менеджменте. Влияние всех этих факторов на процесс проектирования организационной структуры можно отразить в Таблице 2.

Таблица 2 – Влияние факторов на формирование организационной структуры управления

Наименование фактора	Влияние на формирование организационной структуры управления
Характеристики внешней среды 1.1Сложность, подвижность и неопределённость  внешней среды предприятия (высокая  степень вероятности воздействия)	Влияние индивидуально, зависит от размера производственной организации, которая в свою очередь зависит от характера деятельности, уровня конкуренции, масштаба рынка. Ситуационные переменные оказывают сильное влияние. Децентрализация управления. Обеспечение маневренности и гибкости за счёт введения в структуру управления элементов самонастройки, усиление маркетингового контура.
2 Внешние факторы 2.1 Количество и размещение поставщиков  всех видов ресурсов	Снабжение организационно входит в коммерческий банк или закрепляется за блоком «производственное управление»
2.2 Характеристика рынков сбыта  продукции	Усиление маркетингового контура, введение систем двойного управления.
2.3 Жизненный цикл товара (ЖЦТ)	Зависит от отрасли и состояния экономики страны. Влияние на оргструктуру выражается в необходимости организационных изменений вслед за изменениями стадий жизненного цикла.
2.4 Размер организации Средняя организация	Основные стратегии: а) удержание нижнего сегмента отечественного  рынка с повышенной ценовой  чувствительностью – со- хранение централизации управления; б) гибкое манипулирование ассортиментом, учёт специфических требований заказчика и послепродажное обслуживание – стремление к децентрализации управления.
3 Внутренние факторы  3.1 Тип технологии	Технология влияет на производственную структуру. Изменения в организационной структуре зависят от способа обновления технологии: изменения пропорций в использовании существующей – разработка и реализация проектов строительства и расширения производства. Мелкосерийное производство. Децентрализация управления, адаптивные структуры с бригадной организацией труда. Крупносерийное, массовое и непрерывное производство. Жесткая централизация управления
З.2 Номенклатура выпуска	Расширение номенклатуры выпуска создаёт предпосылки членения организации не только по функциональному принципу, но и по рыночным объектам (товарам, регионам).
3.3 Организационные факторы а) Степень централизации механизма управления   б) Характер и интенсивность внутренних связей	Способствуют степени организованности системы, её упорядоченности. Задаёт направление в организационном проектировании, определяет все основные характеристики организационной структуры (сложность, степень формализации механизма управления). Целесообразная и наиболее экономичная система вертикальных и горизонтальных связей, разрабатываемая в процессе организационного проектирования.
3.3 Организационные факторы а) Степень централизации механизма управления   б) Характер и интенсивность внутренних связей	Способствуют степени организованности системы, её упорядоченности. Задаёт направление в организационном проектировании, определяет все основные характеристики оргструктуры (сложность, степень формализации механизма управления). Целесообразная и наиболее экономичная система вертикальных и горизонтальных связей, разрабатываемая в процессе организационного проектирования.
3.4 Экономические факторы: система  планирования и оценки деятельности, система материального стимулирования	Стратегическое планирование и контроль отделяются от системы производственного планирования и контроля, что учитывается в оргпроектировании.
3.5 Социально-психологические факторы	Организация рассматривается как форма поддержания целенаправленного скоординированного использования профессионального потенциала работников организации. Планирование культуры организации.
4 Специальные факторы 4.1 «Эффект власти и контроля»	Тип менеджмента, который предпочитает высшее руководство и от которого зависит степень централизации механизма управления
4.2 Компьютеризация информационных  процессов	Структура организации во многом определяется методами сбора, обработки, передачи и хранения информации. Компьютеризация информационных процессов способствует уменьшению жёсткости организации.
4.3 Мера участия собственника  в профессиональном менеджменте	Разграничение функций собственника и менеджера.

    

         Все выделенные факторы оказывают непосредственное воздействие на формирование организационной структуры управления предприятием, следовательно, они влияют и на эффективность этой структуры.

Эффективность – это соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определённых результатов. Один из важнейших показателей успешности организации как предприятия.

Определяющее значение влияния внешней среды имеет такой фактор, как ее подвижность. Среда, в которой идёт осуществление торговли, характеризуется высокой степенью изменчивости. Эта характеристика  требует быстрого и точного учета в программах своего развития, своевременной  и адекватной на них реакции.

Неопределенность внешней среды предприятия, прежде всего, влияет на эффективность принимаемых решений. Критическими факторами процесса принятия решений являются время и информация. Структура организации во многом определяется возможностями коммуникаций: методами сбора, обработки, передачи и хранения информации. Неопределенность информации может быть снижена за счет увеличения  вложенных средств в технологическое развитие коммуникационных сетей.

Эффективность структуры управления находится в определённой зависимости от размера организации. Одни и те же факторы внешней среды имеют разную значимость для крупного и мелкого бизнеса. Успех на рынке в большей степени зависит не от размера фирмы, а от соответствия принятой стратегии  конкретным условиям функционирования. В российской экономике почти во всех сферах хозяйства исторически сложилось преобладание очень крупных предприятий. Крупная фирма обладает большим инновационным потенциалом, охватывает большую часть рынка, но мелкая имеет возможность быстро изменить направление деятельности, преобразуясь под влиянием покупательских запросов[18].

Важным аспектом достижения целей, поставленных управляющей структурой, является выбранная стратегия[9]. От параметров стратегических разработок (понимание миссии работниками) зависят многие стороны функционирования предприятия как единого целого.

Очередным внутренним фактором, влияющим на эффективность структуры управления, является технология производства. Хотя изучаемое мной предприятие занимается торговлей, оно непосредственно связано с производителями. Если поставщики готовой продукции расширяют ассортимент, то у данного предприятия, согласно вероятности, увеличится сфера влияния на рынке, причем имеется возможность увеличения не только разнообразия продукции, но и расширения масштаба рынка, а этот фактор содержит огромный потенциал эффективности.

Не меньшее влияние на эффективность структуры управления имеет характер и интенсивность внутрисистемных коммуникационных связей. Представление об организации как о состоянии системы в виде определенной структуры связей и способов взаимодействия для передачи информации определяет особое значение для нормального функционирования предприятия в рамках основной деятельности.