Анализ организационной структуры управления ОАО «Универсам»

Несомненно, такие внутренние моменты, как функции планирования, организации, стимулирования и другие играют важную роль в функционировании предприятия, они являются основой существования организации, шагом к устойчивому развитию в условиях правильного использования методик в конкретное время, в конкретном месте[17].

Не менее главным показателем является социально-психологическая обстановка на рабочем месте, потому, что продажа товаров непосредственно связано с общением с людьми различного типа темперамента и направленности.

Значимой характеристикой организации является характер перераспределения власти. Лишь при наличии демократически настроенного руководителя результат будет выше и психологическая атмосфера в коллективе благоприятнее.

От меры участия собственника так же зависит успешность организации. Так, например, если в открытом акционерном обществе развязать руки обладателям пакетов акций и позволить им вмешиваться в дела организации (особенно неспециалистов) в любое время в компетенцию любого сотрудника, то, конечно, такая система управления быстро разрушит предприятие.

Количественная оценка влияния внешних, внутренних и специальных факторов приведена в приложении Д.

Активный фактор влияния—максимальное частное от активной и пассивной сумм баллов. 
Активный фактор или критический для данного предприятия: неопределённость как функция количества и достоверности информации.

Информационные данные точные и полные—исходный материал для составления краткосрочной стратегии, планов на ближайший месяц, квартал, неделю. В случае наличия неполной информации, стратегия, конечно, планируется, но больше, ориентируясь на руководящий опыт, интуицию, а не на количественные и качественные показатели.

Тенденция снижения активности влияния рассмотрена в таблице 2.

Таблица 2.—Снижение активности влияния факторов

Факторы, влияющие на эффективность оргструктуры управления	Обозначение	Количество баллов
Сложность внешней среды как многообразие и вариантность факторов	А	24
Внутрифирменный рыночный механизм (планирование, оценка, стимул)	К	22
Выбор стратегии предприятия как средства достижения цели	Ж	20
Неопределённость как функция количества и достоверности информации	В	19
Степень бюрократизации и характер перераспределения власти	М	19
Размер организации как фактор адаптационной способности	Е	18
Характер рынков сбыта (закономерности  развития товара и спроса)	Д	17
Характер связей между элементами системы управления	И	17
Количество и характер размещения источников ресурсов	Г	16
Подвижность среды окружения	Б	16
Техническая сторона превращения начального продукта в конечный	З	14
Мера участия собственника в профессиональном менеджменте	Н	14
Социально-психологический климат (отношения, социальная структура)	Л	11

 

Пассивный фактор имеет меньшую степень влияния и рассчитывается как минимальное частное от активной и пассивной сумм.

Снижение влияния пассивных факторов представлены в таблице 3 с соблюдением употребленных выше обозначений.

Выбор стратегии предприятия как один из факторов оказался пассивным, так как этот на этот фактор оказывает сильное влияние ряд других.

Таблица 3.-Тенденция снижения пассивности влияния факторов

Ж	К	Д	Е	И	Л	Б	А	М	В	Н	З	Г
24	23	22	22	20	18	17	16	16	15	13	11	10

 

           Нейтральный фактор—техническая сторона превращения начального продукта в конечный.

В данном случае этот фактор является нейтральным по причине того, что предприятие не занимается производством товаров, а лишь реализацией и предоставлением услуг.

Как показал анализ к наиболее значимым факторам, влияющим на деятельность предприятия, относятся: сложность внешней среды и система внутрифирменного рыночного механизма.

От своевременных поставок зависит показатель насыщаемости прилавков товарами, как и от наличия инвестиционных ресурсов во внешней среде; от количества специалистов—скорость  обслуживания; от интересов потребителей—разнообразие товаров народного потребления и стратегия развития предприятия; от реакции конкурентов—внутренняя и внешняя политика и так далее.

Система управления в целом оказывает немаловажное влияние на результативность предприятия, причем большую роль играет квалификация, уровень компетенции, личные способности руководящего персонала.

Изучив, факторы,  способствующие, а некоторые и преграждающие развитие предприятия, рассчитаем эффективность действующей организационной структуры.

 

3.2.Расчет эффективности

 

Рассчитаем показатели эффективности организационной структуры, которые зависят от вышеперечисленных факторов.

 Для начала рассчитаем  соответствие звеньев проектируемой  организационной структуры эталонной  организационной структуре[7].

1) Коэффициент звенности:

Кзв = Пзв.ф / Пзв.о                                       (1)

Где Пзв.ф – количество звеньев существующей структуры;

 Пзв.о – оптимальное количество звеньев организационной структуры (эталон).

Кзв =  42/ 51 = 0,82         (2)

Коэффициент звенности показывает отношение количества звеньев существующей организационной структуры к оптимальному количеству звеньев организационной структуры. Полученный результат говорит о том, что разработанная структура управления имеет меньшее количество звеньев, чем оптимальная организационная структура. Соответственно предприятие имеет меньшие размеры и меньшее количество работников, значит, есть перспектива роста, расширения оргструктуры, дополнения новыми звеньями.

2) Коэффициент территориальной  концентрации:

Ктк = Ппр ф / П                      (3)

 Где Ппр ф – количество организаций данного типа в регионе;

 П – площадь региона, на которой функционирует данное  предприятие

Ктк = 878 / 168 000 = 0,0052(на тыс.км2)     (4)

Коэффициент территориальной концентрации показывает отношение количества организаций данного типа в регионе к площади региона, на которой функционирует данное предприятие. В нашем случае в качестве региона мы рассматриваем Алтайский край, так как эталонное предприятие избиралось по региону.  Согласно полученному результату можно сказать, что на 1 тыс.км2 приходится 0,0052 предприятия. Это говорит о среднем рассредоточении организаций по реализации товаров народного потребления на территории Алтайского края.

3) Коэффициент актуализации  связей, который может определяться  как по системе связей в  целом, так и по выделенным  направлениям

             Кас = Сп / Со                                                  (5)

 Где Сп – количество полезных (функциональных) связей;

 Со – общее количество связей в системе.

           Кас = 129/ 168 = 0,7679                     (6)

Коэффициент актуализации связей показывает отношение количества полезных (функциональных) связей к общему количеству связей в системе. Данный показатель даёт представление о том, какова доля полезных связей в организации. Полученное значение (0,7679) говорит о том, что доля полезных связей достаточна велика, соответственно управление должно быть эффективным, но существует ориентир, эталон, к которому нужно стремиться.

4) Коэффициент совместимости  связей:

                       Ксм = 1 – Ск / Со                                      (7)

 Где Ск – количество связей, выполняющих функции согласования,    Со-общее количество связей в системе управления предприятия.

            Ксм = 1 – 16 / 168 = 0,9048                (8)

Коэффициент совместимости связей показывает отношение количества связей, выполняющих функции согласования, к общему количеству связей в системе. Полученное значение, приближающееся к 1, говорит о том, что количество связей, выполняющих функции согласования, достаточно велико, то есть деятельность предприятия согласованная, все подразделения взаимодействуют эффективно.

5) Среднее количество  сотрудников, приходящихся на одного  руководителя:

Ксотр = (Чпп - Чр) / Чр

 Где Чпп – численность производственного персонала предприятия

 Чр – численность руководителей

Ксотр = (230 - 41) /41 = 4,6

Среднее количество сотрудников, приходящихся на одного руководителя, показывает отношение разности между численностью производственного персонала предприятия и численность руководителей к численности производственного персонала предприятия. Данная величина говорит о том, сколько человек приходится приблизительно на одного руководителя. Полученное значение 4,6 показывает, что на одного руководителя в среднем приходится четыре-пять сотрудников.

Полученные количественные показатели оценивают деятельность предприятия на высоком уровне, также приемлемую организационную структуру. Показатели не являются критическими, предприятие стабильно функционирует, но необходимо обеспечить и развитие этому предприятию, о чем пойдет речь в следующем пункте.

 

3.3 Выводы и рекомендации

 

Исходя из проведённых расчетов, следует сделать выводы относительно эффективности предприятия ОАО «Универсам», и его деятельности, направленной на достижение поставленной цели: увеличения качества обслуживания.

Проблема оценки эффективности организационной структуры управления до сих пор остается одной из самых сложных, что связано с отсутствием приемлемой методики оценки эффективности системы управления и четких критериев измерения и оценки эффективности самой организационной структуры. Многие показатели, которые необходимо рассчитать сложно, а иногда и невозможно выяснить путём расчётов[5].

Рассматривая показатели эффективности состава системы и структуры связей, можно сказать о том, что разработанная организационная структура управления достаточно эффективная, она подходит практически по всем нормативам. При построении структуры были соблюдены все принципы построения системы управления и учтены требования.

Перед началом проектирования организационной структуры были поставлены задачи для достижения цели—обеспечить покупателей товарами первой необходимости, повышение качества обслуживания покупателей для удовлетворения первичных потребностей в питании, одежде, обуви, путём продажи товаров народного потребления.

Разработанная структура оказалась достаточно эффективной, поэтому предприятие сможет выполнить эти поставленные задачи и сделать шаг к достижению цели.

Понятие "уровень обслуживания покупателей в магазине" определяется рядом конкретных элементов, которые играют различную роль в обеспечении этого уровня. К числу наиболее важных относятся следующие:

1. Наличие в магазине широкого  и устойчивого ассортимента товаров, обеспечивающего удовлетворение  спроса обслуживаемого контингента  покупателей.

2. Применение в магазине прогрессивных  методов продажи товаров, обеспечивающих  наибольшие удобства и минимизацию  затрат времени на совершение  покупок.

3. Предоставление покупателям дополнительных  торговых услуг, связанных со  спецификой реализуемых товаров.

4. Высокая профессиональная квалификация  персонала, непосредственно осуществляющего  процесс обслуживания покупателей  в торговом зале.

5. Полное соблюдение установленных  правил продажи товаров и порядка  осуществления торговли в магазине.

Стимулы для осуществления покупки внутри магазина можно разделить на три группы: восприятие, соотношение цена/ценность, эффективность представления товара, уровень представления услуг как во время совершения покупки, так и после [6].

Хотя изучаемое предприятие достаточно эффективно, по результатам исследований, каждые пять лет ОАО «универсам» теряет половину своих клиентов. В розничной торговле есть такие специалисты, которые выявляют потерянных покупателей и выясняют, почему они более не совершают покупок в данном магазине. Это задача отдела маркетинга, где многие виды деятельности нацелены на поощрение покупателей к совершению покупок. К их числу относится организация распродаж; акций: «бери 1, 2-в подарок»; скидки[4]; яркая реклама внутри магазина; удобное расположение товаров для экономии времени в поисках необходимого. По данным международного исследования, проведенного провайдерами услуги Mystery Shopping, среднестатистический гражданин России в среднем проводит в ожидании обслуживания 27 минут, а средняя длина очереди - почти 7 человек.

К деятельности отдела маркетинга относится организация дегустации кулинарных изделий; выставка наиболее важных либо реализуемых новых изделий; дополнительные услуги.

Дополнительные услуги являются одним из факторов повышения эффективности розничной торговли. Они выступают источником дополнительных доходов торговых предприятий. А повышение качества торгового обслуживания является важнейшим стратегическим направлением развития розничной торговли, обеспечивающим конкурентное преимущество[27].

В ОАО «Универсам» служба маркетинга функционирует, но, я рекомендую уделить этой структуре большее внимание и дать возможность применять новейшие методы привлечения покупателей.

А отдельную структуру, подчиняющуюся Генеральному  Директору—отдел главного инженера я предлагаю лишить слишком большой самостоятельности, так как в данной оргструктуре, лишенной структур, непосредственно занимающихся производством, деятельность инженера не является одной из самых значимых.

Кроме рекомендаций по усовершенствованию организационной структуры, я предлагаю советы по увеличению уровня обслуживания в Таблице 3.