Анализ положения дел в отрасли молочного производства и стратегического положения отдельного предприятия

Теперь обратимся к  теоретическим аспектам микроокружения предприятия.

Изучение непосредственного  окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация  находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что  организация может оказывать  существенное влияние на характер и  содержание этого взаимодействия, тем  самым она может активно участвовать  в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления  угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура .

Анализ покупателей, как  компоненты непосредственного окружения  организации, в первую очередь имеет  своей задачей составление профиля  тех, кто покупает продукт, реализуемый  организацией. Изучение покупателей  позволяет организации лучше  уяснить то, какой продукт в  наибольшей мере будет приниматься  покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в  какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько  можно расширить круг потенциальных  покупателей, что ожидает продукт  в будущем и многое другое. Все  это позволит фирме максимально  эффективно использовать свой производственный потенциал. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

1)географическое месторасположение покупателя;

2)демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и тому подобное;

3)социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

4)отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и так далее [15,С 154].

Изучая покупателя, фирма  также уясняет для себя, насколько  сильны его позиции по отношению  к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность  в выборе продавца нужного ему  товара, то его сила торговаться  существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному  покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно  для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые  обязательно должны быть вскрыты  и изучены в процессе анализа  покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

1)соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

2)объем закупок, осуществляемых покупателем;

3)уровень информированности покупателя;

4)наличие замещающих продуктов;

5)стоимость для покупателя перехода к другому продавцу такого же продукта;

Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости  осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его  прибыли, системы стимулирования и  ответственности лиц, принимающих  решение о покупке. 

Организация может увеличить  свою прибыльность и рыночную устойчивость путем поиска таких потребителей, которые наиболее отзывчивы с  точки зрения цены, качества и сервиса. Для этого необходимо проведение маркетинговых исследований. Главный  их вопрос заключается в том, как протекает процесс принятия решения о покупке. На это могут оказать очень сильное влияние культурно-психологические факторы [6,С 27].

Анализ поставщиков направлен  на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию  различными видами сырья, полуфабрикатами, энергетическими и информационными  ресурсами, финансами и т.п., от которых  зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого  организацией продукта.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она  стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место  в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить  слабые и сильные стороны конкурентов  и на базе этого строить свою стратегию  конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется  не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию  и реализующими ее на одном и том  же рынке. Субъектами конкурентной среды  являются также и те фирмы, которые  производят замещающий продукт. Кроме  них на конкурентную среду организации  оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой  к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Нормальное функционирование любой организации обеспечивается наличием инфраструктуры. Между тем  инфраструктура - это обязательный компонент любой целостной экономической  системы. Деловой мир состоит  не только из тех, кто делает свой предпринимательский, потребительский, трудовой либо государственный  бизнес. Взаимные отношения между  предпринимателями, наемными работниками, потребителями обуславливаются  огромным множеством промежуточных  форм, устанавливающих эти отношения  и тем самым помогающих названным  субъектам реализовать свои деловые  интересы. Поэтому также необходимо проводить анализ и этой компоненты микроокружения организации. Элементами инфраструктуры фирмы являются:

1)кредитная система и коммерческие банки;

2)организационно оформленное посредничество на товарных, сырьевых, фондовых и валютных биржах;

3)аукционы, ярмарки и другие формы организационного небиржевого посредничества;

4)система регулирования занятости населения и центры (государственные и негосударственные) содействия занятости (биржи труда);

5)информационные технологии и средства деловой коммуникации;

6)налоговая система и налоговая инспекция;

7)система страхования коммерческого, хозяйственного риска и страховые (государственные и негосударственные) компании;

8)специальные рекламные и информационные агентства, и СМИ;

9)торговые палаты, другие общественные и добровольные государственно-общественные объединения деловых кругов;

10)специальные зоны свободного предпринимательства.

Все это говорит о важности данного элемента непосредственного  окружения фирмы, поэтому при  анализе внешней среды нельзя недооценивать, и тем более игнорировать эту компоненту [7,С 14-46].

 

3.  Процесс принятия управленческих решений

 

Управленческое решение  – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений  является основой управления. Выработка  и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей  любого уровня.

Технология менеджмента  рассматривает управленческое решение  как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого  решения проводится экономический  анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку  информации, а также выявляются и  формулируются проблемы, требующие  решения.

На стадии принятия решения  осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных  расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения [8,С 164].

На стадии реализации решения  принимаются меры для конкретизации  решения и доведения его до исполнителей, осуществляются контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение  имеет свой конкретный результат, поэтому  цель управленческой деятельности состоит  в нахождении таких форм, методов, средств инструментов, которые могли  бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и  обстоятельствах.

Управленческие решения  могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и  многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность [11,С 45]. 

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей  и прогнозируемой информации, анализе  всех факторов, оказывающих влияние  на решения, с учетом предвидения  его возможных последствий.

Руководители обязаны  постоянно и всесторонне изучать  поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать  на всех уровнях внутрифирменной  иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую  необходимо переработать для выработки  эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно  превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным  крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало  создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1)метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2)метод основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3)метод основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. проблема выбора руководителем решения – одна из важнейших в современной науке управления. она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений [17,С 70-74].

Поскольку руководитель имеет  возможность выбирать решения, он несет  ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в  исполнительные органы и подлежит контролю за их реализацией. Поэтому управление должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения. [13, С 4]

Под качеством управленческих решений следует понимать степень  его соответствия характеру разрешаемых  задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как  факторы внутренней природы (связанные  с управляющей и управляемой  системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу  этих факторов следует отнести:

1)    законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческого решения;

2)    четкую формулировку цели – для чего принимается управленческие решения, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

3)    объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия управленческих решений главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

4)    время разработки управленческого решения – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

5)    организационные структуры управления;

6)    формы и методы осуществления управленческой деятельности;

7)    методы и методики разработки и реализации управленческого решения (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);

8)    субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является управленческое решение, тем субъективнее оценка.

9)    состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

10)           систему экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческого решения.

Управленческие решения  должны опираться на объективные  законы и закономерности общественного  развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и так далее. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы, и внешнего окружения. [14,С 25]