Анализ рациональности построения системы хозяйственной мотивации труда в ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ»

Исходя из анализа всех элементов затрат (табл. 2.4) в первом полугодии 2012 г темп роста относительно второго полугодия 2011 года составил 122,01%.

Наибольшие расходы у гостиницы составляют расходы на оплату труда и отчисления во внебюджетные фонды: в 1 полугодии 2012 года – 44,07%.

Значительна также доля материальных затрат: в первом полугодии 2011 году они составили 39,2% всех расходов, но в первом полугодии 2012 г. они снизились до 38,2%. Коммерческие расходы (расходы, связанные со сбытом гостиничных услуг) относительно невелики: в первом полугодии 2011 г. они составляли 3,9%, в первом полугодии 2012 г. — всего 4% всех расходов.

Обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 2.5 (Приложение 3).

Данные таблицы показывают, что в общей структуре численности работающих незначительно снизилась доля рабочих (с 78,3% в первом полугодии 2011 года до 77,85% во втором полугодии 2012 года). Доля руководителей выросла с 6,05% до 7,05%.

Анализ персонала «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» по полу  в динамике приведен в таблице 2.6 (Приложение 3).

Как видно из табл. 2.6, численность мужчин возросла на 7 человек за рассматриваемый период, а женщин на 15 человек, и можно говорить о том, что основной персонал организации - женщины.

Анализ персонала «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» по возрастному составу в динамике приведен в таблице 2.7 (Приложение 4).

Увеличение численности произошло в основном за счет привлечения молодых сотрудников. Во втором полугодии 2011 году было принято на работу 7 молодых специалистов, а в первом полугодии  2012 г. 2 человека в возрасте до 20 лет и 7 человек в возрасте от 20 до 35 лет. Данные тенденции можно охарактеризовать как положительные, работа службы персонала (далее по тексту – HR) «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» нацелена на привлечение молодых квалифицированных работников. В связи с увеличением доли молодых специалистов за исследуемый период несколько изменилась структурная характеристика персонала по стажу работы. Средний возраст сотрудников 32,5 года, удельный вес кадров старше 50 лет составляет 18,2%.

Другой стороной работы с персоналом является повышение профессионализма, трудовой активности работников предприятия, повышение роли в кадровом составе наиболее эффективного звена и удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств (Приложение 4).

Весь управленческий персонал имеет высшее образование. Среди основных работников высшее образование имеют 77,85%, средне – специальное имеют 11,41%. Основные работники и обслуживающий персонал составляют 92% от всех работников «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» (Приложение 4).

Большая часть работников гостиницы работают от 1 года до 3 лет, высокий процент составляют лица, которые работают до одного года

Далее на основе данных службы персонала HR «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» проведем оценку управления персоналом в гостинице «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ». Анализ движения кадров предприятия представлен в таблице 2.10 (Приложение 5). 

Как показывают данные таблицы 2.10 за три периода, среднесписочная численность работников возросла на 22 человека, несмотря на то, что выбыло в течение двух лет 33 человека, а принято на работу 55 человек. Этого количества достаточно для эффективной работы предприятия, но нужна более эффективная система мотивации.

Таким образом, проведенный анализ качественных и количественных показателей позволяет сделать вывод, что «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» имеется достаточно большой трудовой потенциал. Так как компания молодая, то у нее есть все шансы расти и расширятся дальше, увеличивая свою прибыль.

Основной целью ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» является повышение конкурентоспособности компании за счет совершенствования качества сервисных услуг. Для решения выявленных проблем построим дерево целей (рисунок 2.1).

Рис. 2.1 - Дерево целей для разработки мероприятий по повышению качества продукции ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ»

Данная схема показывает, что для повышения качества сервисных услуг в ООО «ГОСТИНИЦА ВЕНЕЦ» будут разработаны следующие мероприятия:

- совершенствование  системы материального мотивирования  с помощью введения премий  для сотрудников;

- сокращение  времени документооборота с помощью  автоматизации работы компании;

- совершенствование  показателей в сфере безопасности  жизнедеятельности и охраны труда.

Процедура формирования множества целей C=(С1, С2, …, Сk), преследуемых при принятии решения, требует неформального творческого подхода. При выполнении этой процедуры должны быть сформулированы не только главные цели, но и возможные побочные цели, которые желательно достигнуть при реализации решения. Для обеспечения системности целесообразно формулировать цели экономического, технического, инновационного, социального, экологического и другого характера.

Характеристиками множества целей являются коэффициенты относительной важности. Обычно они представляют собой числа от нуля до единицы, сумма которых для всех сформулированных целей равна единице. Пусть множество целей C=(С1, С2, …, Сk) характеризуется коэффициентами важности β1, β2, …, βk. Тогда

Отношение βi/βj показывает, во сколько раз цель Ci важнее цели Cj.

Измерение коэффициентов важности целей может производиться так же, как оценка вероятности гипотетических ситуаций.

Рис. 2.2 Диаграмма  Исикавы

Используем диаграмму Исикавы (рис. 2.3) для графического изображения возникающих проблем в ходе распределения полномочий и мотивации персонала.

Для этого к каждой цели припишем соответствующую проблему и возможную долю её появления в ООО.

Вернувшись к принятию решения о распределении полномочий между коммерческим директором и отделом снабжения, можно сформулировать следующие цели разрешения данной ситуации:

С1 – выбрать оптимальное распределение властных полномочий;

С2 – определить функциональные обязанности подчиненных данных подразделений;

С3 – избежать перебоев в работе всей организации.

Коэффициенты важности целей можно определить следующим образом:

β1=0,5, β2,=0,2, β3=0,3.

После построения диаграммы Исикавы, используем метод попарного сравнения (таблица 2.11).

Таблица 2.11

Метод попарного сравнения проблем

Наименование	Неудобные сроки	Низкое качество обслуживания	Нет необходимого количества товара	Поставщик не заинтересован в долгосрочном партнерстве	Срыв условий договора поставщиком	Сложно омиределить методы стимулирования	Начальник службы не владеет мотивационной политикой	Менеджеру по перосналу не хватает квалификации	Поставщики не соблюдают условия договора	Излишки или дефицит ФОТ	Качество поставленного товара ниже заявленного	Срыв сроков поставки	Итого
Неудобные сроки	1	2	2	1	2	1	0	1	2	1	0	2	15
Низкое качество обслуживания	2	1	2	2	2	1	0	0	2	2	2	0	16
Нет необходимого количества номеров	2	1	1	2	2	1	2	2	0	2	1	2	18
Поставщик не заинтересован в долгосрочном партнерстве	2	2	2	1	2	0	0	0	1	0	2	2	14
Срыв условий договора поставщиком	1	2	1	2	1	0	1	1	2	0	2	2	15
Сложно омиределить методы стимулирования	1	1	1	0	1	1	2	2	1	0	1	1	12
Начальник службы не владеет мотивационной политикой	0	1	0	2	1	2	1	2	2	1	1	0	13
Менеджеру по персоналу не хватает квалификации	1	2	2	0	2	2	1	1	2	2	2	2	19
Поставщики не соблюдают условия договора	2	1	1	1	2	0	0	1	1	2	2	2	15
Излишки или дефицит ФОТ	2	1	1	0	1	0	1	2	2	1	1	2	14
Качество работниже заявленного	0	2	0	2	2	0	0	1	2	0	2	1	12
Срыв сроков поставки	2	1	1	1	2	0	0	1	2	0	1	2	13
Важность целей	0,4	0,8	0,5	0,1	0,9	0,1	0,7	0,3	0,8	0,8	0,9	0,8

Сравнив все возникающие проблемы между собой, выявим самые часто появляющиеся.

Определяем вероятность каждой проблемы:

• Неудобные сроки 15*0,4=6
• Низкое качество обслуживания 16*0,8= 12,8
• Нет необходимого количества номеров 18*0,5 = 9
• Поставщик не заинтересован в долгосрочном партнерстве 14*0,1=1,4
• Срыв условий договора поставщиком 15*0,9 = 13,5
• Сложно омиределить методы стимулирования 12*0,1 = 1,2
• Начальник службы не владеет мотивационной политикой 13*0,7=9,1
• Менеджеру по перосналу не хватает квалификации 19*0,3 = 5,7
• Поставщики не соблюдают условия договора 15*0,8=12
• Излишки или дефицит ФОТ 14*0,8 = 11,2
• Качество поставленного товара ниже заявленного 12*0,9 = 10,8
• Срыв сроков поставки 13*0,8 = 10,4

Основываясь на полученных вероятностях, строим диаграмму Парето (рис.2.2). Суть построения данной диаграммы состоит в том, чтобы из всех найденных проблем в процессе исследования конфликтной ситуации  выделить те, которые составляют 80% и решить их.

Проблемы, решение которых экономически целесообразно

Проблемы, решение которых экономически нецелесообразно, от их решения отказываются

Рис.2.2. Диаграмма Парето

Из диаграммы Парето видно, что ООО необходимо решить 7 проблем, которые мешают эффективной работе автопредприятия.

Система управления персоналомООО «Гостиница Венец» основана на принципе партнерских взаимоотношений сотрудника и компании и разделяемых всеми корпоративных ценностях. Любой сотрудник отеля имеет возможность внести свое предложение по улучшению работы, как всего отеля, так и отдельных отделов, для этого существует специальная урна, в которую можно вложить свои предложения в письменном в виде, или же записаться на прием к генеральному директору для обсуждения своих предложений, для чего организуются определенные дни приема. В гостиницеООО «Гостиница Венец» существует социальная программа, которая представляет собой комплекс мероприятий по социальной и материальной поддержке работников, способствующих их мотивации к повышению производительности и качества труда, развитию корпоративной культуры в гостинице ООО «Гостиница Венец» , оказанию помощи сотрудникам ООО «Гостиница Венец».

Источниками выплат и расходов, связанных с реализацией социальной программы, являются средства фондов материального поощрения и социального развития. Расходование данных средств осуществляется строго в пределах объемов средств, предусмотренных на эти цели соответствующими, специально выделенными статьями смет расходов и затрат. ВООО «Гостиница Венец» действует Кодекс корпоративной этики, закрепляющий цели, ценности и принципы, которыми компания руководствуется в своей работе.

Развитие профессиональных и управленческих навыков для всех сотрудников гостиниц (в соответствии с результатом анализа тренинговых потребностей отделов) вне зависимости от периода работы (в рамках программы профессионального развития) проводится через организацию и проведение обучающих программ для всех категорий сотрудников. Для особо отличившихся сотрудников организуются поездки в Корейские филиалы LOTTE HOTEL, как для повышения квалификации, так и с различными культурными программами. В ООО «Гостиница Венец» создана футбольная команда из числа сотрудников компании полностью спонсируемая за счет компании которая участвует в различных соревнованиях, члены которой награждаются ценными призами, кубками, грамотами. Периодически в гостинице организуются различные конкурсы между отделами с награждением победителей ценными призами.

В Лотте  Отель создана система начисления баллов для особо отличившихся сотрудников, по мере накопления баллов сотрудник награждается следующими подарками:

Три балла-кружка с логотипом отеля.

 Пять баллов – полотенце с логотипом.

Семь баллов – зонт с логотипом.

Девять баллов – сертификат на посещение спа-центра, расположенного на минус первом этаже гостиницы с различными спа процедурами и Балийским массажем.

Десять баллов – посещение одного из двух гастрономических ресторанов Les Menus par Pierre Gagnaire  и MEGU.

12 баллов – дает право бесплатно провести ночь в люксовом номере с завтраком.

Сотрудники компании имеют возможность пользоваться услугами гостиницы на льготных условиях – это посещение ресторанов с скидкой 20%, посещение  Mandara spa с скидкой 50%, так же сотрудники имеют возможность покупать технику компании SAMSUNG с скидкой 30%.  Для сотрудников компании организованы бесплатные тренировки по восточным единоборствам в фитнес-центре отеля. Особого внимания достойна программа разработанная совместно с банком партнером (ВТБ24) по льготному кредитованию (ипотечные кредиты, автомобильные кредиты, кредиты на личные цели), Учитывая то что основная масса сотрудников это молодые люди которые еще не успели приобрести свое жилье эта программа особенно актуальна.

В ООО «Гостиница Венец»  проводится бесплатное обучение английскому языку. Оказывается материальная помощь и предоставляется оплачиваемый 3-дневный отпуск по заявлениям работников в связи со сложными семейными обстоятельствами, выплачивается единовременное пособие в случае замужества, женитьбы, рождения ребенка (9 тыс. руб.), смерти близкого родственника – 15000 руб.

Работникам выделяется дотация на питание - бесплатный завтрак для сотрудников гостиниц в служебном кафетерии, бесплатные кофе, чай, молоко в течение дня, бесплатные обеды и ужины предоставляются всем сотрудникам согласно установленной процедуре. Сотрудники с 8 часовым рабочим днем – 1 раз в смену, с 12 часовым рабочим днем – 2 раза в смену.