Анализ системы управления промышленного предприятия (на примере ООО «ПТО – ПТС»»

Предложенная  модель организационной структуры  управления состоит из 3 уровней  иерархии: высший руководитель, функциональные отделы и производственные участки .

Успешность  внедрения новой организационной  структуры напрямую зависит от активного  участия высшего руководства. Руководителям  высшего и среднего звена необходимо пересмотреть принципы и методы управления, отказаться от сложившихся стереотипов  работы в централизованной структуре, использовать методы делегирования полномочий и ответственности на низшие уровни управления. Делегирование позволяет высшему руководству сэкономить силы и время

 

 

 

 

Постоянная функциональная

    иерархическая структура

 

       временные проекты

 

 

      

 

 

 

 

 

Рисунок 7 Проектная структура управления

 

В структуру функциональных отделов  рекомендуем внести следующие изменения:

1. Создать отдел стратегического маркетинга, который будет заниматься исследованием и изучением потребительского спроса, вопросами продуктовой и ценовой политики предприятия, разработкой и внедрением рыночной стратегии, разработкой рекламы и связей с общественностью. В структуру отдела войдет бюро материально-технического снабжения, оператор ЭВМ, маркетологи и начальник отдела маркетинга (ранее зам. начальника по подготовке производства).
2. Для совершенствования кадровой политики и эффективного управления персоналом предлагаем создать отдел по персоналу, который объединит в себе группу по нормированию труда и табельную (ранее бюро организации труда и заработной платы), инспектора по подготовке кадров (ранее инспектор по кадрам), специалиста по кадрам и председателя профкома. Таким образом, кадровые вопросы будут решаться в рамках единого отдела, что позволит оперативно решать возникающие кадровые проблемы, разрабатывать систему мотивации и стимулирования персонала, своевременно заниматься вопросами обучения и подготовки персонала.
3. Хозяйственные участки объединить в один участок. Объединившись, участок сможет оказывать весь комплекс услуг по обслуживанию производства . Начальник участка, будет контролировать весь процесс производства работ, и нести персональную ответственность за конечный результат. Объединение участков решает проблему размытости ответственности, позволяет более эффективно планировать последовательность выполнения работ,  отгрузку материалов и другие оперативные вопросы.
4. Создать отдел производственно-технического развития.

Отдел будет выполнять следующие функции:

• Разработка и внедрение проектов по строительству и ремонту;
• Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
• Анализ трудоемкости производственных процессов и издержек производства (рационализация и изобретательство);
• Контроль за соблюдением требований охраны труда и техники безопасности при производстве работ;

Объединение групп дает возможность сформировать команду экспертов для успешной разработки и реализации проектов.

5. Планово-экономическое бюро и планово-сметную группу объединить в единый отдел. Предназначение данного отдела заключается в формировании и внедрении финансовой политики организации.
6. Создать отдел документационного обеспечения управления.

Функции данного отдела будут заключаться  в обеспечении документированной информацией подразделений ООО «ПТО – ПТС».

7. Создать службу информационных технологий. В состав службы войдут: инженер-программист, системные администраторы и руководитель службы. Данное подразделение будет заниматься вопросами разработки и внедрения информационных систем, программным обеспечением подразделений, обслуживанием локальных сетей, разработкой сайта организации, обучением и консультированием персонала по использованию специализированных программ, баз данных и информационных систем.

Организация новых отделов предполагает создание новых положений и должностных  инструкций, с закреплением диапазона  ответственности и полномочий, системы взаимодействия с другими отделами, квалификационные требования и другие моменты. Так же  рекомендуем разработать новые локальные нормативные акты организации: положение о структуре управления, правила внутреннего делового распорядка, положение о персонале, кодекс деловой этики, положение об организационной структуре и штатном расписании и другие административные стандарты. 

Ключевым  моментом в процессе перехода к новой  модели организационной структуры является соответствие квалификации и подготовки персонала изменяющимся условиям. Для решения  этой проблемы необходимо своевременно проводить обучение персонала, переподготовку и повышение квалификации. На базе Центра занятости города создано бюро подготовки кадров, которое обладает огромным количеством обучающих программ и методик. Обучение персонала сопровождается одним существенным недостатком – отсутствием стажировки после прохождения обучения. Необходимо урегулировать процесс обучения с последующим закреплением полученных знаний на практике.

Руководящий состав ООО «ПТО – ПТС» также должен пройти курсы повышения квалификации в области менеджмента, маркетинга, стратегического планирования и управления. Обучение не должно ограничиваться рамками комбината, необходимо участвовать в различных семинарах и конференциях, привлекать сторонних консультантов и экспертов.

Таким образом, разработанные нами предложения  по реструктуризации организационной  структуры и системы управления решают выявленные в ходе анализа  проблемы организации и могут  быть практически применены в деятельности по управлению экономическим развитием муниципальных предприятий.

Предложенная  модель организационной структуры  управления состоит из 3 уровней  иерархии: высший руководитель, функциональные отделы и производственные участки .

В структуру функциональных отделов  рекомендуем внести следующие изменения:

8) Создать отдел стратегического маркетинга, который будет заниматься вопросами продвижения продукции на рынок, исследованием и изучением потребительского спроса, вопросами продуктовой и ценовой политики предприятия, разработкой и внедрением рыночной стратегии, разработкой рекламы и связей с общественностью. В структуру отдела войдет бюро материально-технического снабжения, оператор ЭВМ, маркетологи и начальник отдела маркетинга (ранее зам. начальника по подготовке производства).

Создание  отдела стратегического маркетинга направлено на решение проблемы выхода на внешние рынки сбыта и предоставления услуг. В условиях реструктуризации комбината и перехода к рыночным формам хозяйствования вопрос слабой конкурентоспособности предприятия является самым актуальным и требует незамедлительного решения. Необходимо войти в контакт с городскими организациями и местными органами власти для нахождения точек взаимодействия и выгодного сотрудничества. 

9)Для усовершенствования кадровой политики и эффективного управления персоналом предлагаем создать отдел по персоналу, который объединит в себе группу по нормированию труда и табельную (ранее бюро организации труда и заработной платы), инспектора по подготовке кадров (ранее инспектор по кадрам), специалиста по кадрам и председателя профкома. Таким образом, кадровые вопросы будут решаться в рамках единого отдела, что позволит оперативно решать возникающие кадровые проблемы, разрабатывать систему мотивации и стимулирования персонала, своевременно заниматься вопросами обучения и подготовки персонала.

10)Ремонтно-строительные участки объединить в один участок. Объединившись, участок сможет оказывать весь комплекс услуг по ремонту и строительству. Начальник участка, будет контролировать весь процесс производства работ, и нести персональную ответственность за конечный результат. Объединение участков решает проблему размытости ответственности, позволяет более эффективно планировать последовательность выполнения работ,  отгрузку материалов и другие оперативные вопросы.

11)Создать отдел производственно-технического развития.

В структуру отдела войдут: группа по подготовке производства, конструкторско-технологическая группа, инженер по качеству и инженер по охране труда и технике безопасности.

Отдел будет выполнять следующие функции:

• Разработка и внедрение проектов по строительству и ремонту;
• Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
• Анализ трудоемкости производственных процессов и издержек производства (рационализация и изобретательство);
• Контроль за соблюдением требований охраны труда и техники безопасности при производстве работ;
• Разработка и реализация системы стандартизации качества продукции и услуг.

Объединение групп дает возможность сформировать команду экспертов для успешной разработки и реализации проектов.

Организация новых отделов предполагает создание новых положений и должностных  инструкций, с закреплением диапазона  ответственности и полномочий, системы взаимодействия с другими отделами, квалификационные требования и другие моменты. Так же  рекомендуем разработать новые локальные нормативные акты организации: положение о структуре управления, правила внутреннего делового распорядка, положение о персонале, кодекс деловой этики, положение об организационной структуре и штатном расписании и другие административные стандарты. 

Таким образом, разработанные нами предложения  по реструктуризации организационной  структуры и системы управления решают выявленные в ходе анализа  проблемы организации и могут  быть практически применены в деятельности по управлению экономическим развитием государственных унитарных предприятий.

Определение экономической эффективности мероприятий  по совершенствованию организационной структуры управления - важный фактор выбор наиболее целесообразного из них и определение очередности их проведения. В предлагаемом варианте высвобождаются 3 должности специалистов.

Определение годового экономического эффекта при  высвобождении работников (Э_г).

• При действующей заработной плате:

Э_г = F * Ч_в * К_м

где: F- Средняя заработная плата  до высвобождения работников

К_м - Количество месяцев в году

Ч_в – численность высвобождаемых работников

28537 * 3 * 12 = 1027 тыс. руб.,

• В целях мотивации работников предлагается не сокращать полностью фонд заработной платы РСиС при высвобождении служащих, а только на 50% тогда средняя заработная плата одного служащего составит:

                                                                    

Где: F_∆ - Средняя заработная плата одного служащего после высвобождения   работников

         Ч – число оставшихся работников 

 

• Тогда годовой экономический эффект будет составлять:

                                    

Где: Ч_Д – Число работников до высвобождения

Э_г = (12*28537-9 *33293)*12=1704 тыс. руб.

В системе стимулирования труда  ведущее место занимает заработная плата. Она является главным источником повышения благосостояния трудящихся, поскольку составляет три четверти их доходов.

Поэтому рекомендуемая организационная  структура управления не только обеспечит  соответствие деятельности внешним  условиям, но обеспечит сохранение профессионального потенциала предприятия.

 

 

 

Заключение

 

Разработка  системы управления предприятия является необходимым условием успешного развития в долгосрочной перспективе.

В сложившейся социально-экономической  ситуации назрела необходимость пересмотра принципов и приоритетов в области управления предприятия.

В процессе исследования темы дипломной работы раскрыты теоретические основы современного управления на предприятии, которое  рассматривается, как комплексный  план    организации деятельности, состоящей  в реорганизации структуры производства, преобразовании организационной структуры управления организацией, а также системы управления с целью повышения устойчивости, доходности, конкурентоспособности, преодоления убыточности и угрозы банкротства.

В практической части дипломной работы проведен анализ организационно-управленческой структуры предприятия на примере ООО «ПТО – ПТС».

ООО «ПТО – ПТС». является прибыльным предприятием.   Организационно- производственная структура ООО «ПТО – ПТС». позволяет предприятию эффективно использовать производственные площади, трудовые ресурсы, рационально управлять финансами предприятия. Для дальнейшего укрепления финансового состояния  предприятию необходимо изучить и использовать все возможности роста и развития, такие как, внедрение новых услуг, привлечение заемных средств, рекламная деятельность и расширение рынка сбыта.

В сложившейся социально-экономической  ситуации назрела необходимость пересмотра принципов и приоритетов в области управления и распоряжения ресурсами  предприятия 

В процессе анализа выявлены основные проблемы и недостатки существующей организационной структуры и  системы управления предприятия, а именно: организационная структура управления не приспособлена к изменениям внешней среды, отсутствует делегирование полномочий, что приводит к чрезмерной концентрации власти у высшего руководителя и не позволяет сосредоточить внимание на вопросах стратегического развития  организации. Структурные подразделения ООО «ПТО – ПТС» практически лишены самостоятельности, отсутствуют условия для развития активности и ответственности руководителей производственных и функциональных подразделений. При оценке уровня профессионализма персонала выявлена острая необходимость в повышении квалификации инженерно-технических работников и обучении производственного персонала. Организация нуждается в разработке взаимосвязанной, скоординированной системы управления персоналом. Анализ информационного и документационного обеспечения управления показал, что в работе не используются современные информационные системы и технологии, что снижает эффективность всей системы управления организации.