Анализ стратегического управления на предприятии общественного питания кафе «Рафаэль»

Значение стратегического  видения.¹⁰

Миссия информирует о  том, чем занимается компания в данный момент, а видение определяет направление, следовательно, оно важнее. Менеджер должен мыслить стратегически, оценивать  влияние новых технологий, изменения  в потребностях и ожиданиях клиентов, усилия и затраты, необходимые для  опережения конкурентов, перспективные  рынки, - в общем, все внешние и внутренние факторы, которые следует учитывать при составлении планов на будущее. Стратегическое видение - неотъемлемая часть бизнеса. Четкое, продуманное направление развития бизнеса позволяет оптимально распределить ресурсы и создать стратегию, обеспечивающую развитие компании в нужном направлении. Компании, чьи менеджеры пренебрегают стратегическим мышлением, обречены бесцельно плыть по течению и никогда не станут лидерами отрасли.

Постановка целей.

На этапе постановки целей  миссия бизнеса трансформируется в  конкретные результаты и итоги, к  которым стремится организация. Постановка целей и контроль их достижения помогает отслеживать прогресс в  деятельности организации. Менеджеры  преуспевающих организаций знают, что цели должны требовать напряженной  работы и серьезных усилий все  работников. Для достижения трудных  целей организация должна проявлять  изобретательность, настойчивость, целеустремленность и собранность. Трудные цели помогают избежать инерционности и застоя.

Цели - результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и  ее развития.¹¹

В постановке целей должны принимать участие все менеджеры  компании. Каждому подразделению  компании нужны конкретные, измеряемые цели, достижение каждой из которых  способствует достижению глобальных целей  компании. В компании необходимо создать  атмосферу всеобщей ориентации на результат. Для этого общие цели компании конкретизируются для каждого отдельного подразделения, причем ответственность  за их достижение несут менеджеры  всех уровней. Все это невозможно, если существует хотя бы минимальное  непонимание относительно выполнения поставленных задач. В идеале создается  единое коллективное усилие, когда  каждое подразделение организации стремится к достижению целей в своей сфере деятельности и способствует тем самым достижению глобальных целей компании и реализации ее стратегического видения.

В масштабах всей компании применяются обычно два типа оценки работы - финансовые результаты и стратегические результаты, причем решающая роль отводится  первым.

Реализация стратегического  видения без достаточного уровня прибыльности ставит под угрозу благополучие и само существование компании.

Ни акционеры, ни инвесторы  не станут вкладывать средства в убыточное  предприятие. Однако при всей важности финансовых показателей только их недостаточно.

Менеджеры должны пристально следить за стратегическим положением компании - ее конкурентоспособностью и позицией в отрасли в долгосрочной перспективе.¹² Если компания не повышает свою конкурентоспособность и не укрепляет свое положение на рынке, ее достижения и финансовая стабильность весьма сомнительны.

Для достижения желательного финансового и стратегического  положения менеджеры должны определить цели по обоим направлениям. Финансовые цели - это финансовые результаты и  итоги деятельности, запланированные  менеджерами, а также рост доходов, уровень окупаемости инвестиций (или экономическая добавленная стоимость - ЭДС), рост дивидендов, рост курса акций (или рыночная добавленная стоимость - РДС), достаточное поступление наличности, кредитоспособность. Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке и могут формулироваться, например, как увеличение доли рынка; опережение конкурентов по качеству продукции, уровню обслуживания клиентов, инновационным разработкам, издержкам; улучшение репутации компании; улучшение положения на международном рынке; лидерство в технологической сфере; использование перспективных маркетинговых возможностей. В идеале борьба за стратегические цели способствует достижению хороших финансовых результатов.

Как финансовые, так и  стратегические цели должны быть краткосрочными и долгосрочными. Краткосрочные  цели организации - это обычно текущие  улучшения и результаты; долгосрочные цели заставляют менеджеров думать о  том, какие действия надо предпринять  сейчас, чтобы достичь хороших  результатов в будущем. При выборе между достижением краткосрочных  и долгосрочных целей приоритет  обычно отдается последним. Компании редко  удается достичь успеха, если руководство  ориентируется лишь на краткосрочные  цели. Стратегические цели - это укрепление положения организации в отрасли  и повышение конкурентоспособности; финансовые цели - это запланированные  финансовые показатели.

Разработка стратегии.

Стратегия компании представляет собой в концентрированном виде ответ менеджеров на ряд ключевых вопросов бизнеса: нужна ли диверсификация? обслуживать максимальное число  потребителей или выбрать нишу рынка? расширять или сокращать ассортимент  товаров? за счет чего достигать конкурентного  преимущества - снижения издержек, повышения  качества товара или использования  организационных возможностей? как  реагировать на меняющиеся предпочтения покупателей? какие географические рынки осваивать? как реагировать  на появление новых рынков и новые  условия конкуренции? какое направление  развития выбрать? Стратегия определяет, какие товары, рынки, методы конкуренции  и управления выбирает организация.¹³

Стратегия компании - это  методы конкуренции и ведения  бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации.¹⁴

Создавая стратегию, менеджмент должен ответить еще на один чрезвычайно  важный вопрос: как достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы  организации. Цели - это "место назначения", а стратегия - средство его достижения. Для достижения цели требуются, во-первых, продуманные и целенаправленные действия, во-вторых, при необходимости - реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка и  усиление конкуренции, в-третьих, непрерывное  коллективное обучение организации - одной  интуиции недостаточно, организация  должна постоянно обучаться и  повышать свою конкурентоспособность'. Как видно на рис. 2¹⁵, стратегия - это нечто большее, нежели продуманный и методично реализуемый абстрактный план. Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегических маневров компаний-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и угроз, непредвиденных событий, свежих идей. Условия ведения бизнеса в будущем достаточно неопределенны и непредсказуемы, поэтому не имеет смысла планировать каждый шаг; лучше создать общий план и корректировать его при необходимости. Более того, здравый смысл подсказывает, что любая деятельность компании, как плановая, так и адаптивная, не должна выходить за границы компетенции этой компании и ее конкурентных возможностей.

Рис. 2. Стратегия компании одновременно активна и адаптивна

Составляющие стратегии  компании.

Как уже говорилось, стратегия  компании - это набор ответов на вопросы как. Эти вопросы у  каждой компании свои и зависят от положения и целей компании. В  любом виде бизнеса условия рынка  позволяют даже близким конкурентам  избежать стратегий-близнецов: одни выбирают путь снижения затрат, другие - дифференциации товаров или услуг, третьи - обслуживание рыночных ниш или удовлетворение узкоспецифических потребностей покупателей. Одни компании конкурируют локально или регионально, другие - глобально. Существует множество способов ведения  бизнеса и позиционирования, поэтому  описание стратегии должно быть очень  подробным, отражать специфику данной компании.

На рис.3¹⁶ представлен подход к разработке общей стратегии компании. Текущая стратегия - это комплекс запланированных мероприятий, новых и ответных действий; обычно у компании есть наготове специальные программы, которые вводятся в действие при наступлении определенных событий.

Поскольку запланированные  мероприятия, как и новые инициативы, проводятся открыто, внешние наблюдатели  могут выделить ключевые элементы стратегии  компании. Однако кроме этого остается еще скрытая часть стратегии, о которой внешние наблюдатели  могут только строить предположения, - это засекреченные стратегические мероприятия, разработанные для  особых обстоятельств.

По понятным причинам менеджеры  предпочитают держать эти программы  в тайне до тех пор, пока не настанет момент для их осуществления.

 

 

 

 

Рис. 3 Разработка общей стратегии компании

Причины изменения стратегии.

Понятно, что каждая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью адаптировать свою стратегию к изменениями  в отрасли и конкурентной среде, в покупательских предпочтениях  и потребностях, к появлению новых  возможностей и угроз, к развитию технологий и другим событиям. Порой  стратегия требует кардинального  пересмотра - например, если внезапно открылась  возможность для радикальной  смены курса, если конкуренты предпринимают  решительные действия, требующие  немедленной реакции, если происходит технологический прорыв или в  отрасли наступает кризис. Слияние  компаний America Online и Time Warner, например, потребовало  кардинального пересмотра стратегий  обеих. Бывает, что сначала корректируется стратегия на уровне только одного линейного или функционального подразделения, затем и в масштабах всей компании.

Поскольку поток внутренних и внешних событий, вызывающих корректировку  стратегии, непрерывен, стратегия организации  постепенно реформируется. Таким образом, изменение стратегии, постепенное  или стремительное, адаптивное (в  ответ на новые условия) или активное (при появлении новых возможностей во внешней или внутренней среде) - это норма, даже необходимость. Поэтому  создание стратегии - это непрерывный  процесс, а не единовременное действие. Менеджеры должны пересматривать и  модифицировать стратегию так часто, как того требуют изменения внешней  и внутренней среды.

Непрерывное изменение внутренней и внешней среды обуславливает  постоянное изменение и корректировку  стратегии компании, поэтому создание стратегии - это процесс, а не единовременное действие.

Изменять стратегию необходимо и для укрепления конкурентоспособности  и подготовки к будущим условиям рынка и конкуренции. Активный или  адаптивный характер компании при подготовке к будущим условиям рынка определяет характер и скорость изменения ее стратегии.

На рис. 4 показаны стратегические позиции, которые компания может занять для подготовки к будущим условиям рынка. В любой отрасли есть компании-первопроходцы - активные лидеры, первыми пересматривающие свои стратегии, а есть осторожные компании с консервативным управлением, выступающие в роли поздних последователей. Каждая компания адаптирует стратегию и готовится к будущим условиям рынка на свой манер - здесь у каждого свой путь.

Однако слишком частые и радикальные смены стратегии  и бизнес-модели подозрительны. Конечно, их причиной может быть неожиданный  технологический прорыв, изменение  ситуации на рынке или в предпочтениях  покупателей, иные непредвиденные обстоятельства, однако чаще дело в грубых просчетах при разработке стратегии, другими словами, в ошибках менеджеров. Частые и радикальные изменения стратегии вызывают резонансную реакцию рынка, замешательство среди покупателей и работников, плохо сказываются на прибыли. Хорошо продуманная стратегия может оставаться неизменной в течение нескольких лет, ее достаточно корректировать с учетом меняющихся обстоятельств.

Рис. 4 Стратегические позиции

 

 

 

 

 

1.3 Анализ среды предприятия

 

Любая организация находится  и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций  возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она  заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации  функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может  также быть и источником проблем  и даже гибели организации в том  случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны.¹⁷ И на них претендуют многие другие Организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации  и провести эту стратегию в  жизнь, руководство должно иметь  углубленное представление как  о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в  ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижениях.