Министерство науки и
образования Российской Федерации
Департамент профессионального
образования
ГБОУ СПО Нижнетагильский
торгово-экономический колледж
Курсовая работа по дисциплине:
МЕНЕДЖЕНТ
на тему:
«Анализ текучести кадров
на предприятии и пути ее сокращения»
Исполнитель: Носков Е.П.
Студента группы 3ооп6
Преподаватель: Шевелёва В.П.
г. Нижний Тагил
2011-2012г.
Содержание
Введение |
3 |
1.Понятие текучести кадров
на предприятии |
5 |
1.1.Понятие текучести кадров |
5 |
1.2.Регулирование текучести
кадров |
9 |
2.Пути сокращение текучести
кадров |
18 |
2.1.Причины текучести кадров |
18 |
2.2.Определение экономического
ущерба, вызванного текучестью кадров
персонала |
23 |
2.3.Приведение уровня текучести
к приемлемому значению |
26 |
3.Снижение уровня текучести
кадров |
34 |
Заключение |
39 |
Список использованной литературы |
42 |
Введение
Кадры – наиболее ценная
и важная часть производительных сил общества.
В целом эффективность предприятия зависит
от квалификации служащих, их расстановки
использования, что влияет на объем и темпы
прироста вырабатываемой продукции, использование
материально-технических средств.
То или иное использование
кадров прямым образом связано с
изменением показателя производительности
труда. Рост этого показателя является
важнейшим условием развития производительных
сил страны и главным источником
роста национального дохода.
Данная тема становится сегодня
крайне актуальной в условиях дефицита
профессионалов на очень динамичном
рынке труда. Как показывают последние
опросы, в России примерно две трети
работающих людей время от времени
задумываются о переходе в другие
компании, хотя пойти на такой шаг
готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов
и кадровой нестабильности предприятия
несут не малые финансовые потери.
Поэтому лояльность к своей компании
становится сегодня таким же ключевым
требованием к сотруднику, как
и профессионализм.
Целью этой работы является
рассмотрение на примере ООО «Глобус»
способов удержания профессионалов
в компании путём оценки уровня удовлетворённости
персонала, проведение соответствующего
анализа, на основе которого мы получим
информацию для принятия решений
по устранению проблемы текучести кадров.
Для достижения поставленной
цели решаются следующие задачи:
- изучение кадровой политики
на предприятии
- понятие и причины
текучести кадров
- рассмотрение управления
процесса текучести кадров
- изучение видов текучести
кадров
- анализ текучести кадров
на предприятии
- изучение методов снижения
текучести кадров на предприятии
Предметом данной работы является
оценка текучести кадров на предприятии.
Объектом исследования является
ООО «Глобус»
1.Понятие и
причины текучести кадров на
предприятии
1.1Понятия текучести
кадров
Текучесть персонала –
это движение рабочей силы, обусловленное
неудовлетворенностью работника рабочим
местом или неудовлетворённостью организации
конкретными работниками.
Текучесть может
быть:
Внутриорганизационная
– связанная с трудовыми перемещениями
внутри организации;
Внешняя – между организациями,
отраслями и сферами экономики.
Различают естественную и излишнюю
текучесть кадров. Как понять, естественная
или излишняя текучесть кадров
на вашем предприятии?
Текучесть кадром можно рассчитать
по формуле:
Текучесть кадров для планового
периода (F) и среднего (F1):
F= число увольнений в плановый
период/ среднее число сотрудников в плановый
период.
F1= среднегодовая численность
уволенных * 100 / среднегодовая численность.
Коэффициент текучести кадров
– это отношение числа
уволенных работников предприятия,
выбывших за данный период
по причинам текучести
(по собственному желанию,
за прогулы, за нарушение
техники безопасности, самовольный
уход и тому подобным причинам,
не вызванным производственной
или общегосударственной потребностью)
к среднесписочной численности
за тот же период.
Естественная
текучесть (3-5% в год) способствует
своевременному обновлению коллектива
и не требует особых мер
со стороны руководства и кадровой
службы.
Излишняя
текучесть вызывает значительные
экономические потери, а также
создает организационные
, кадровые,
технологические, психологические
трудности.
Излишняя
текучесть персонала, по данным
западных психологических исследований,
отрицательно сказывается на
моральном состоянии оставшихся
работников, на их трудовой мотивации
и преданности организации. С
уходом сотрудников разваливаются
сложившиеся связи в трудовом
коллективе, и текучесть может
приобрести лавинообразный характер.
В последние годы на российских
предприятия часто наблюдаются
случаи “ухода отделами”, когда
сложившиеся рабочие коллективы, в силу
одинаковой мотивации и сложившихся контактов,
предпочитают переходить в другую организацию
целиком.
Текучесть
кадров – один из показателей,
связанных с увольнением и
влияющих на жизнеспособность
и успех организации. Даже
если количественно этот фактор
соответствует планам руководства,
то уход из организации каждого
конкретного работника может
оказаться если не фатальным,
то, по крайней мере, опасным.
Опасным является уход профессионала
с высокого поста к прямому
конкуренту. Поэтому крупные компании
предлагают особо ценным сотрудникам
“золотой пакет” – денежную компенсацию
за то, что они в течение оговоренного
времени не будут работать на конкурента.
Опасно, если уходит лидер (формальный
и неформальный в одном лице), а на его
место приходит руководитель с другим
стилем работы. В этом случае коллективу
понадобится время и значительные усилия
для того, чтобы сработаться с новым начальником.
Однако помимо прямых
угроз для бизнеса текучесть
кадров таит в себе скрытые
опасности. Основная из них
– это демотивирующее воздействие
ухода одного из сотрудников
на остающихся работников. Увольнение
может иметь опасные последствия
для компании, особенно если подходить
к самому процессу неправильно.
В случае увольнения сотрудника
по инициативе работодателя они
иногда выражаются в несоблюдении
стандартов деловой этики. Если
руководитель скрывается, проявляет
нетерпимость, применяет жесткие
меры – это может сказаться
губительно на внутренней атмосферевкомпаний,
так как ее персонал является
непосредственным проводником информации
о ней. Расставаясь,обе стороны
должны достичь взаимопонимания
и обоюдного согласия, во-первых,
ради взаимоуважения, а во-вторых,
во имя сохранения отношений.
Трудно предугадать, как сложится
дальнейшая профессиональная судьба
покидающего компанию сотрудника
– быть может, он окажется
вашим клиентом или партнером.
Не менее
сложным для внутреннего климата
может оказаться и беспричинное,
по мнению сотрудников, увольнение
или увольнение при затяжном
конфликте. В первом случае
вокруг неясных мотивов будут
рождаться слухи, а во втором
– сформировавшиеся вокруг конфликтующих
сторон группировки поляризую
на некоторое время коллектив.
В таком случае руководству
необходимо демонстрировать честность
и открытость, а также готовность
объяснять причины тех или
иных решений и чутко прислушиваться
к возникающим опасениям.
Однако следует иметь
в виду, что такая открытость не
всегда применима. Объяснить причины
увольнения остальным – значит,
разгласить личные мотивы, скрытые
от посторонних глаз. Поэтому в
каждом подобном случае руководитель
должен взвесить все “за”и
“против” подобного решения.
В том
случае, когда сотрудника увольняют
за низкое качество работы, проблему
открытости наиболее эффективно
помогает решить прозрачная система
аттестации. Если в ее разработку
будут вовлечены все члены
коллектива, то им будет ясен
принцип оценки результатов деятельности
их коллег. Поэтому увольнение
работника даже без публичного
объявления причин вряд ли
станет неожиданным или экстраординарным
событием для остальных сотрудников.
Конечно, они не будут информированы
руководством о результатах аттестации
своего коллеги, но узнают о
них по косвенным признакам.
Если оценка эффективности труда
введена в форме определения
зоны развития, а не поводов
для увольнения, то сотрудники
будут стремиться к росту, а
не бояться ошибок. В свою очередь,
систем критериев оценки и
постоянного мониторинга эффективности
работы сотрудника “выталкивает”
из штата тех, кто не хочет работать с полной
отдачей. В таком случае желание расстаться
не будет новостью и для увольняемого
– если он постоянно получает обратную
связь по своей деятельности, то будет
подготовлен и к предложению сменить место
работы. Не менее серьезным может оказаться
воздействие на коллектив и увольнение
по собственному желанию. В случае добровольного
ухода демотивация персонала может стать
ответом не только на конфликтное расставание,
но и на причины этого поступка. Если уход
связан с навязчивым поиском работы, вызванным,
в свою очередь, глубинными проблемами
в организации, то это может иметь крайне
неприятные последствия. Ведь те сотрудники,
которые остаются, видят пример решения
накопившихся проблем их коллегами. И
он может оказаться заразительным – сотрудники
будут судорожно искать новое место работы.
Таким образом, не будет лишним напомнить
о том, что коллектив требует постоянного
внимания со стороны руководства. Зарождающиеся
проблемы необходимо решать незамедлительно,
пока они не привели к необратимым последствиям.
Таким образом,
- текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизнь всей организации;
- текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
Несмотря
на остроту этой проблемы во
многих организациях, «программы
сохранения персонала» пока являются
редкостью.
1.2 Регулирование
текучести кадров.
Текучесть
кадров по-разному может отразиться
на работе предприятия. В зависимости
от сферы деятельности компании
и должностей постоянно меняющихся
сотрудников это влияние может
быть благотворным, практически
незаметным, а мот привести к
потере конкурентоспособности и
спаду производства.
Тяжелее
всего «текучка» может ударить
по предприятиям со сложными
технологическими процессами. Текучесть
приводит к снижению объемов
производства, сказывается на качестве
продукции. Впрочем, только в
том случае если она превышает
норму.
Вполне
допустимо, если на предприятии
с численностью сотрудников 30
человек ротация кадров держится
в пределах 20% от численного
состава в год. Это объясняется
многими факторами. Например, за
год сотрудник набирает необходимый
опыт, а получить повышение в
должности затруднительно, так как
позиция, на которую он претендует,
занята.
Если это
крупное предприятие, то количество
увольняющихся не должно превышать
10-15% более вялая «текучка» здесь
объясняется тем, что на крупных
производствах больше внимания
уделяют управлению персоналом.
У них обычно есть кадровые
службы, внимательно следящие за
происходящими в трудовом коллективе
процессами. Тем не менее, и
они не застрахованы от массового
перехода сотрудников в конкурирующую
компанию. Если количество увольняющихся
увеличивается из квартала в
квартал – это сигнал о том,
что пора принимать меры.
Японская
система пожизненного найма, метод
“соковыжималки” – получения максимума
от нового сотрудника, пока он полон энтузиазма,
и постоянная смена кадров для поддержания
уровня работы в организации в чистом
виде встречаются довольно редко. С
тем, что политика работы с персоналом
должна быть четко определена, руководители
сегодня вряд ли будут спорить. Одни утвердились
в этом мнении, увидев результаты своего
труда, превысившие самые смелые ожидания.
Других заставил согласиться с этим собственные
горький опыт и мучительные размышления
на руинах предприятия. Выбор стратегии
работы с персоналом, принципов планирования
карьеры и установление показателей кадрооборота
зависят от ситуации на рынке, общей культуры
в организации и, что очень важно, от специфики
деятельности конкретных подразделений.
Рассмотрим несколько случаев, заставляющих
руководителя задумываться и определить
свою позицию, которые представлены в
виде наиболее часто задаваемых вопросов
консультантам по работе с персоналом.