Анализ управления персоналом

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом ха­рактеризуется простой одномерностью связей (только вертикаль­ные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях (Рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 - Схема линейной организационной структуры управления персоналом

Такой подход к группированию работников применяется в слу­чае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не диффе­ренцируются по специальностям. В средних и крупных организа­циях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уров­нях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехо­да к другим типам организационных структур. Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональ­ная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип орга­низационной структуры.

Как только отдельные функции (напри­мер, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организаци­онное закрепление, сразу складывается организационная структу­ра управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 - Схема функциональной организационной  структуры управления

персоналом

Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная  команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований  рынка (рисунок 1.5).

Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практи­чески лишает членов группы своего постоянного рабочего места.

                                                    Матричные ячейки и группы             

Рисунок 1.5- Схема матричной организационной структуры управления персоналом

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существен­ными по значимости среди них являются:

- размер и степень разно­образия деятельности;

- организационно-правовая форма органи­зации;

- техника и технология;

- отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников;

- динамизм внутренней среды;

- стра­тегия управления персоналом.

Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличе­ния числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если орга­низация маленькая и руководитель может единолично управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная органи­зационная структура. Если же число сотрудников увеличивается или возникают отдельные специализированные виды деятельно­сти, то появляется промежуточный уровень в управлении персо­налом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться.

Точно такие же изменения вызывает и организационно-право­вая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом.

Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерар­хии управления также зависят от того, какая техника и технология используются в организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и со­ответствующее кадровое обновление.

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение не­традиционных форм управления людьми). Высококвалифициро­ванные работники, а также работники, труд которых имеет твор­ческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняю­щие рутинные операции, более ориентированы на простые и тра­диционные организационные структуры управления.

Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обоснованно практикуется делегирование пол­номочий, у персонала складывается представление о степени до­верия и демократизма в управлении организацией.

1.3 Служба персонала и ее функции

Подразделения – носители функций управления персоналом – могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом.

Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организаций определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором пол­номочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя органи­зации по отношению к кадровой службе. Они также формиру­ются по мере организационного развития управления, накопле­ния финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полно­мочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы.

Структурное местоположение кадровой службы зависит от сте­пени развития и особенностей организации. Выделяется несколько таких вариан­тов.

Вариант I: кадровая служба структурно подчинена руководи­телю по администрированию (рисунок 1.6).

Рисунок 1.6 - Первый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Основная посылка это­го варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме.

Вы­полнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штаб­ного отдела структурно подчинена общему руководству органи­зации (рисунок 1.7).

Рисунок 1.7 -  Второй вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кад­ровой службы. Однако при таком варианте следует исключить опас­ность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа струк­турно подчинена высшему руководству (рисунок 1.8).

Рисунок 1.8- Третий вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Данный ва­риант наиболее приемлем на начальных этапах развития орга­низации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

В последние годы в практике западных фирм выделяется фун­кциональная сфера управления, получившая название «Контрол­линг».

Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а так­же общие функции управления.

В работе кадровых служб сегодня можно выделить три направления:

1 Стратегическое состоит:

   в анализе внутренней и внешней кадровой ситуации;

   формировании основ кадровой политики и политики в области заработной платы;

   развитии системы управления человеческими ресурсами;

   определении потребности в кадрах (прежде всего в качественном отношении) в связи с реализацией тех или иных стратегий бизнеса;

   подготовке персонала к организационным изменениям;

   разработке методов оценки кадров;

   развитии персонала, его подготовке и переподготовке, определении их рацио­нальных форм, сроков, периодичности.

2 Среднесрочное направление реализуется:

   через планирование поведения на рынках труда;

   разработку критериев отбора и оценки кадров, продвижения по службе;

   подготовку планов в области привлечения персонала, заработной платы

и со­циальных выплат;

   внесение корректив в планы подготовки, распределения и использования кадров.

3 Кадровая работа в краткосрочном периоде предполагает:

   создание штатных расписаний, текущих планов набора, повышения квалифи­кации персонала и т.п.;

   подбор и расстановку кадров;

   планирование ближайших кадровых перемещений;

   проведение мероприятий по закреплению персонала.

Качество работы кадровых служб косвенно можно определить по изменению производительности труда, текучести кадров, числа прогулов, несчастных случаев, уровня брака, количества жалоб, заявок о переводе на другую работу и т. п.

2   Анализ структуры управления персоналом в ООО «Амарант»

2.1 Общая характеристика предприятия и оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

ООО «Амарант» организовывает производство промышленной продукции и услуг для ОАО «НСРЗ» и его дочерних обществ, а также для сторонних организаций для загрузки производственных мощностей.

ООО «Амарант» обеспечивает:

                 качество выпускаемой продукции в соответствии с действующими нормативно-техническими и руководящими документами;

                 требования по обеспечению сохранности основных средств и соблюдению технологических процессов.

Основными видами деятельности являются:

                 производство продукции машиностроения и оказание услуг производственно-технического назначения (все виды металлообработки);

                 изготовление запчастей для судовых и подъемно-транспортных механизмов;

                 ремонт объектов промышленного назначения;

                 инженерные услуги

                 коммерческие операции по сбыту собственной продукции и приобретенной на стороне;

                 другие не запрещенные законом виды деятельности.

Для выполнения функций по выпуску продукции высококачественной продукции ООО «Амарант» выполняет требования, изложенные в Руководстве по качеству и процедурах, применяемых в системе менеджмента качества, разработанной на основе МС ИСО 9001:2000; ГОСТ Р ИСО 9001-2001, стандартов системы разработки и постановки продукции на производство в части военной техники (СРПП ВТ), а также руководствуясь «Положением о порядке подготовки договоров в ООО «Амарант».

Отдел цен: занимается оценкой стоимости работ, расчетом норм времени для отдельных операций или изделий. Созданием методик, сборников цен и программ для оперативного расчета стоимости продукции и услуг ООО.

Отдел технологов: осуществляют технологические проработки документации (составление технологических процессов, сопроводительных карт применительно к именным условиям, оборудованию, инструменту), разработка несложной технической оснастки и инструмента.