Анализ управления производственной деятельностью ГК «Клен»

До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри ОАО, должны быть доведены новые задачи.

Основной деятельностью по мобилизации производственных резервов является распределение ресурсов по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием повышения эффективности использования производственных ресурсов ГК «Клен» и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична, организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно реализовывать правильное распределение производственных ресурсов – такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые производственные мощности и денежные средства.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, только может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству, которое определяет две суперзадачи для предприятия:

• проведение стратегических изменений
• мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии.

Необходимо отметить, что предприятие, бросающее вызов рыночному окружению, должно быть достаточно сильным, но не занимающим позиции лидера. Основная стратегическая цель роста – захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм.

При переходе к реализации данной цели ГК «Клен» должно четко определить для себя, у кого она собирается отвоевывать часть рынка.

Возможны два выбора повышения эффективности использования производственных ресурсов ГК «Клен»:

• производственная атака на лидера;
• производственная атака на более слабого и мелкого конкурента.

Атаку на лидера ГК «Клен» может начинать только в том случае, если у него имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера недостатки, которые ОАО может использовать в конкурентной борьбе. При этом оно не обязательно выбирает лобовую атаку. Для этого используются широким спектром завуалированных мер.

При анализе способов и мер повышения эффективности использования производственных ресурсов ГК «Клен» можно выделить пять подходов:

• первый подход состоит в том, что ГК «Клен» предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу «сила на силу», поэтому оно предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и он лидирует. В такой схватке обычно побеждает тот, у кого больше производственных ресурсов и кто обладает сильными преимуществами;
• при втором подходе ГК «Клен» осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями является либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность, которую не покрывает продукт лидера;
• третий подход характеризуется тем, что ГК «Клен» предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции, и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больше производственных ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, по всем видам продукции, выпускаемой лидером;
• четвертый подход – это обходная атака. В этом случае ГК «Клен» не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок, на который выманивает лидера, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенным типом обходной атаки является создание замещающего продукта, или открытие новых географических рынков. Широко используется при этом обходная атака в виде разработки и введения новых технологий производства продукции;
• пятым подходом ГК «Клен» к проведению конкурентной борьбы в отношении лидера является «партизанская война». Характерна для фирм небольшого размера, но имеющих в себе потенциал переключаться и переквалифицироваться с одного вида деятельности на другой. Атака происходи в момент временных ослаблений позиций сильнейшей фирмы на рынке.

Методами, через которые в основном реализуются вышеперечисленные подходы по повышению эффективности использования производственных ресурсов ГК «Клен», являются:

• установление более низких цен на продукцию, чем цены на продукцию атакуемого;
• выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;
• улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;
• улучшение и расширение системы сбыта и распределения;
• усиление и улучшение рекламы и систем продвижения продукта.

Стратегия конкуренции фирм, знающих свое место на рынке, сконцентрирована на захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса, либо же слабо интересуют большинство фирм.

Для того, чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка и повышать эффективность использования производственных ресурсов, ГК «Клен» должно иметь очень четкую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпах роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.

Все это позволяет вести успешную коммерческую деятельность в сложных условиях нестабильного рынка.

3.3 Разработка направлений инновационной  деятельности предприятия

Формирование основных стратегических задач инновационного развития предприятия является исходным моментом всего процесса внутриорганизационной производственной стратегии. На их основе разрабатываются и оцениваются возможные варианты планов развития ведущих производственных подразделений с точки зрения условий и возможностей конкуренции производимой ими продукции. В результате формируются частные цели развития подразделений и стратегии их деятельности в рамках инновационной стратегии предприятия.

Концепция стратегического использования инновационных направлений и современных форм в управлении на предприятии представляет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современного предприятия, касающейся трех таких жизненно важных ключевых направлений инновационной деятельности предприятия ГК «Клен», как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере; выработка и осуществление стратегии и различных современных форм в управлении конкурентоспособностью в отношении создаваемого ОАО продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала ГК «Клен».

Определение современных форм в управлении конкурентоспособностью и стратегий конкурентоспособности для ОАО принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Однако существуют общие подходы к формированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

При определении стратегии ОАО руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с его положением на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Существуют три основные области выработки стратегии фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что ОАО добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.

ОАО, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологическую и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае ГК «Клен» должно осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в производстве своей продукции. Это приводит к тому, что потребители выбирают данную марку, даже если цена достаточно высокая.

Предприятия, реализующие этот тип стратегии, имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, имеют прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий ГК «Клен» на выбранном рыночном сегменте. В этом случае ГК «Клен» не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае ГК «Клен» может стремится к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов.

Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что ГК «Клен» строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. ГК «Клен» должен в своих измерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов/заказчиков.

Находясь в конкурентном окружении, ГК «Клен» прибегает к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе ГК «Клен» не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом, в конечном счете, является решающей для долгосрочного выживания ГК «Клен».

Заключение

Стратегический менеджмент, как экономическая дисциплина, четко и ясно обосновывает возможные способы формирования производственной стратегии предприятия. Каждое предприятие или товар уникальны по своему. Поэтому при формировании производственной стратегии предприятия для достижения успеха важен не опыт преуспевающих компаний, а поиск и изучение собственных ошибок и препятствий. Производственная стратегия должна быть ориентирована на качество товара, это гарантирует высокую конкурентоспособность. Когда товар выходит за пределы производителя, поздно что-либо делать с его качеством. Качество – результат оптимизации процесса производства, а не контроля. Контроль с целью улучшения качества – дорогостоящая и не достаточно эффективная мера.

При формировании производственной стратегии важно учесть все косвенные факторы, влияющие на производство.

В современных рыночных условиях перед ГК «Клен» стоят следующие задачи:

• ориентация производства на потребителя, поиск новых рынков сбыта, изучение спроса;
• формирование производственной стратегии на основе собственных возможностей;
• структурная перестройка управления предприятия, минимизация затрат на управление;
• повышение конкурентоспособностью продукции предприятия;
• поиск качественных поставщиков сырья и полуфабрикатов;
• использование инновационных технологий в производстве и управлении предприятием.

Для решения вышеизложенных проблем формирования производственной стратегии предприятия, стратегического планирования, повышения конкурентоспособностью продукции предприятия и совершенствования управления им могут быть предложены различные варианты, а именно:

• модернизация управления производством и трудовыми ресурсами;
• оптимизация затрат на производство;
• технологическое обновление за счет лизинговых, кредитных гарантийных финансовых схем (закупка импортного оборудования);
• привлечение частных заказов в большом количестве (модернизация работы отдела маркетинга);
• отказ от неэффективных затрат;
• дебюрократизация системы управления конкурентоспособностью;
• различные схемы инвестирования и кооперации;
• максимальная загрузка производственных мощностей.