Анализ функций управления

Рис. 2.4.  Цели ценовой политики  маркетинга ЗАО «Шоро»

ЗАО «Шоро» использует низкие цены на многие виды своей продукции, так как цены устанавливаются на них по себестоимости или даже ниже себестоимости.

Стратегия целевых цен объясняется  тем, что прибыль предприятия  должна оставаться постоянной величиной, не зависящей от изменения цен  и объемов продаж. Такая стратегия предприятием не используется, и доходы

 зависят от объемов продаж  и затрат предприятия.

В целом, можно отметить, что стратегия льготных цен применяется на последних стадиях жизненного цикла товара в виде системы скидок и льгот. Продукция ЗАО «Шоро» пользуется постоянным спросом и при расширении ассортимента иногда отдельные наименования изделий снимаются с производства по экономическим характеристикам. В то же время предприятие использует систему скидок и льгот для постоянных покупателей и при реализации больших объемов продукции. Но эти скидки и льготы не относятся к какому – то единичному наименованию продукции.

 

 

 

 

Глава 3. Проблемы и перспективы  управления ЗАО «Шоро»

 

3.1. Проблемы функций  управления в ЗАО «Шоро»

   Важной задачей руководства является выявление причин ухудшения социально-психологического климата. Недостаточное внимание к социально-психологическим аспектам управления вызывает нездоровое взаимодействие внутри коллектива, ослабляет дисциплину, снимает работоспособность.

Основными причинами ухудшения социально-психологического климата в ЗАО «Шоро» неблагоприятная трудовая обстановка, это прежде всего:

1. низкий уровень организации труда;
2. сбой в материально-техническом обеспечении;
3. недостаточно  отлаженная система информирования работников о деятельности компании;
4. нерациональное материальное и моральное стимулирование;
5. неудовлетворительное состояние помещения и оборудования;
6. недостаточная освещенность рабочего места;
7. запыленность, повышенная вибрация и звукопроницаемость;
8. напряженность отношений между членами коллектива, трения.

В ЗАО «Шоро» существуют недостатки мотивационного процесса:

• Оценка результативности труда поставлена не на должном уровне, что может повлечь за собой неудовлетворительность сотрудников вознаграждением за затраченные усилия;
• Удовлетворенность трудом оставляет желать лучшего;
• Не соблюдаются в полной мере должностные инструкции;
• Недостаточная информированность сотрудников компании;
• Неблагоприятный социально-психологический климат, нет чувства единой команды;
• Сотрудники не участвуют  в процессе принятия решений;
• Нет доверительных отношений  между руководством и подчиненными;
• Большая текучесть кадров;
• Не развивается и не совершенствуется процесс мотивации работников.

Таким образом, данный коллектив объединяет людей разных возрастов и индивидуальных характеров, профессиональной подготовки и должностного положения, знаний и способностей. В хорошем коллективе все получается без особых трудностей, а вот в неблагоприятной среде, когда начальство не компетентно, коллеги недоброжелательны, любая деятельность может стать тяжелым испытанием. Все это требует от руководства индивидуального подхода к подчиненным.

 Управление в ЗАО «Шоро» в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание её внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п.

   Управление в ЗАО «Шоро» требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

 При осуществлении управления  в ЗАО «Шоро» зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определённой гибкости в организации труда и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает обратное влияние на планирование, что ещё более усиливает значимость фазы выполнения.

 

3.2. Пути совершенствования  функций управления в ЗАО «Шоро»

Можно выделить следующие рекомендации по устранению проблем в управлении ЗАО «Шоро»

Руководитель независимо от принадлежности к тому или иному участку работы в ЗАО «Шоро» должен быть решительным, проницательным, предприимчивым, расчетливым и дальновидным. Обучение своих сотрудников, при показе того, как конкретно должно быть выполнено то или иное дело, управляющий должен сам, как это должно быть сделано, разъясните подробности выполнения до самых мельчайших деталей нюансов. Когда делаются первоначальные попытки выполнения порученного дела, впервые два-три раза лично контролирует руководитель за правильностью действия работников.

Нужно учесть, что сотрудники внимательно  следят за руководителем. Он в свою очередь должен быть уравновешенным и скромным человеком. Уравновешенность – признак вашей человечности. Не будьте надменным, высокомерным и себялюбивым, не стройте из себя умника.

Одним из основных факторов успешного  функционирования ЗАО «Шоро» является делегирование полномочий. В связи с тем, что многие руководители не могли бы делегировать, они сами выполняют все работы, однако как может быть решена эта проблема? Передача полномочий или делегирование своих функций другим, с одной стороны для того чтобы руководитель смог бы сосредоточиться на более стратегических вопросах, а с другой стороны – для усиления мотивации работников – крайне необходимое умение руководителя.

Так как руководители в целом  не желают рисковать и желают держать  события под личным контролем, не доверяя при этом до конца работникам, и предпочитают прежде всего выполняют  работу  собственноручно, не очень-то любят делегировать свои права и обязанности другим. В результате этого они задыхаются от стресс принимает серьезный оборот у них не остается времени на что-либо другое кроме работы. способ делегирование должен быть – следующим – это передача работы в открытую, постоянная готовность проконсультировать и оказать помощь, не следить за делегированным лицом и не контролировать его путем обратного вызова.

Самое важное для них - это обучение работников в соответствии с квалификационными  требованиями, обеспечивать разнообразные работы. это одно из главных требований к делегированию полномочий. Работники всех уровней, в какой бы степени они не были бы загружены по должности, полномочиям и ответственности, настолько же легким бывает уделение времени   руководителям для выполнения своих непосредственных функций, то есть стратегических планов и задумок. Важнейшая обязанность руководителя /лидера – воспитать и подготовить работников на всех уровнях до такой степени, когда окажется возможным их делегирование, то есть передача им полномочий для представления фирмы, действуя при этом в рамках их возможностей и способностей и в соответствии со служебными задачами.

Процесс делегирования заключает  в себе следующие стадии: определение  должностных функций, передача должностных обязанностей, наблюдение, в случае необходимости оказания поддержки и информацией, контроль результатов и определение новой служебной функций. Экстремальный пункт при этом – это достижение такого уровня, при котором в данной фирме уже не будет ощущаться нужды в лидере.

Одна из необходимых задач руководителей  в ЗАО «Шоро» это повышение уровня образования и культуры персонала, содействовать их всемирному развитию. С помощью обученных, образованных и культурных работников можно достичь желаемых успехов в более короткие сроки и на протяжении всего времени работы с ними. То есть вы достигните с ними общего успеха значительно раньше. В фирме могут трудиться десятки, сотни, тысячи работников. Но в фирме оказывается лишь авангард, ядро кадров, то есть небольшая группа по настоящему преданных работников, которые связали свою судьбу с хозяином этой фирмы, выполняют основную нагрузку, поддерживают достигнутый ею уровень. Поставьте перед собой цель стать одним из лидеров «огненной» группы, как называют этих работников и трудитесь во имя достижения этой цели.

Необходимо оценивать свой персонал не по их материальному состоянию  и физическим данным, а по присущим им характеру, личностным достоинствам, нравственным качествам, духовному  богатству. Обязанности должны распределятся тщательным образом, в соответствии с умениями и способностями конкретных сотрудников фирмы.

Как показало исследование состава  органов управления ЗАО «Шоро» не отвечает предъявляемым требованиям, а также целям и задачам организации. Соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия, а также охват ею всех необходимых функций является необходимым условием и главным из требований к построению организационных структур управления. Выбор структурных подразделений для любой организации должен основываться, прежде всего, на целях и функциях этого предприятия,

Каждая организация имеет три  уровня целей. На первом, общем уровне речь идет о направляющей функции, то есть о функции создания потребностей – она выражает причину существования организации вообще и она носит название миссии.

Когда речь идет о втором, уровне, то мы говорим об основных функциях –  инициативы, упорядочения, операционной и верификации, их можно выделить по внутренним характеристикам направляющего  воздействия субъекта на объект. Каждая функция отличается своим направляющим воздействием, имеет свои содержание к форму, реализуется через свою временную, пространственную и алгоритмическую последовательность.

На третьем уровне речь идет о  частных функциях системы. Иx дальнейшая разбивка связана с самим характером процесса управления, Частными функциями в этом смысле можно считать: планирование, прогнозирование, программирование, процесс организации, оперативное управление и т.п.

Далее необходимо разработать цели в рамках общих целей» Б частности, это цели маркетинга – достижение определенного уровня реализации в абсолютном выражении или установленной доли реализации на одном или нескольких рынках или их сегментах, реализация новых товаров, мероприятия по улучшению организации продажи товаров, расширения объема предоставляемых услуг и т.д. Цели в области научных исследований и разработок, в области повышения производительности труда, в области улучшения организации труда работников, эффективного использования материально-технической базы и её развития и т.д.

Разработка конкретных целей для  ЗАО «Шоро» не входит в задачу настоящего исследования, но определить главную цель (миссию) и основные цели необходимо для определения оптимальной структуры органов управления, их состава.

Цель эффективного использования  трудовых ресурсов может быть реализована  только при условии создания службы управления персоналом. При переходе к рынку происходит медленный  отход от иерархического управления, жесткой системы; административного  воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия - персонал, а за пределами - потребители.

Поэтому задачей руководства  ЗАО «Шоро» становится расширение функций, касающихся персонала - переход от чисто кадровых вопросов к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управления профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов. В связи с этим должно быть сформулировано самостоятельное структурное подразделение по реализации этих функций - служба управления персоналом.

Реализация функции инновации возможна при условии создания соответствующего подразделения, во главе с руководителем.

Для этого необходимо организовать специальные службы управления этими  программами. Таких программ можно  выделить несколько: совершенствование  организационной структуры, кадрового потенциала и состава органов управления; увеличение доли рынка и суммарный объем продаж; поддержание темпов роста прибыли и обеспечения конкурентоспособности. Эти три программы должны быть реализованы в наикратчайшие сроки.

Кроме того, в составе органов управления ЗАО «Шоро» должен быть выделен планово-экономический отдел, упраздненный неизвестно по каким причинам. Эта политика высшего руководства по сокращению аппарата управления и упразднению многих специалистов и отдельных подразделении дорого обходится сейчас и может привести к невосполнимым потерям в будущем.

 

 

 

 

Заключение

Детальное изучение выбранной проблемы свидетельствует о том, что функция  организации играет значительную роль в деятельности предприятия.

Выполнение той функции создает реальные условия для определения наиболее существенных связей среди людей. Задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей. Анализ организационной структуры управления ЗАО «Шоро» позволили сделать некоторые выводы оценить действующую структуру управления и поместить направления в области ее совершенствования.

Руководство ЗАО «Шоро» выполняет генеральный директор общества. Руководство среднего звена управления составляют начальники структурных подразделений и служб: главный бухгалтер, главный экономист, начальник отдела АСУ, начальник торгового дела, начальник организационного отдела, начальник производственной службы, начальник службы безопасности, начальник АХО, начальник службы эксплуатации.

Анализ функций аппарата управления показал что на функцию контроля приходится 27,41 всей численности аппарата если иметь ввиду что эту функцию  осуществляет практически все руководители (всех уровней управления ), можно  с уверенностью сказать, что она занимает наибольший удельный вес в общих функциях руководства 22,4% работников –это работники торгового отдела, которые в основном выполняют функцию маркетинга; 17,1% работники отдела организации которые заняты, то есть функции организации. Совсем не значительная доля управленческих работ приходится  на функцию планирования, мотивации, практически отсутствуют работы по функции инновации.