Анализ эффективности управления персоналом банка

 

В количественном отношении  численность сотрудников коммерческого  банка определяется объемом выполняемых  банковских операций и производительностью  труда каждого работника.

Качественная потребность в  кадрах, т.е. потребность по категориям, профессиям, уровню образования, зависит  от профессионально-квалификационного  деления работ, от штатного расписания банка, где фиксируется перечень должностей кадрового состава банка. Потребность банка в персонале (штатное расписание) находится в  прямой зависимости от организационной  структуры банка, иерархии управления, объема выполняемых банковских операций, производительности труда сотрудников  и их квалификации.

Должностные инструкции и  квалификационные характеристики фиксируют  требования (образование, практический опыт, стаж работы и т.п.) к работнику  банка, занимающему конкретную должность. Разработка требований к персоналу  производится на основе штатного расписания банка и заключается в формировании качественных характеристик персонала.

На основе перечисленных  документов и данных об имеющихся  и запланированных рабочих местах осуществляется планирование персонала  коммерческого банка. При определении  потребности кадров в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителя соответствующего подразделения банка. Планирование потребности персонала  банка проводится в несколько  этапов:

1) производится количественная  и качественная оценка имеющегося  персонала на заданный период  времени; 

2) рассчитывается количественная  и качественная будущая потребность  в персонале исходя из текущих  и перспективных задач банка; 

3) определяется потребность  в персонале путем сравнения  будущей потребности в персонале  с его наличием;

4) составляется программа удовлетворения  потребностей банка в кадрах, в которой отражаются мероприятия  по достижению количественного  и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его фактическим наличием на заданный период (изменение структуры управления, организация труда, привлечение, перераспределение, развитие персонала и др.).

Задачей планирования привлечения  персонала  является удовлетворение в перспективе потребности банка в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Банку следует осуществлять поиск необходимых ему по качественным и количественным параметрам специалистов[6,с. 581].

Как подбирается персонал в банки? Существуют различные подходы  к этой проблеме. Очень часто реальным способом набора сотрудников в банк являются только рекомендации. Однако известно, что у системы набора персонала по рекомендациям есть весьма существенный минус: человеку с  некоторыми рекомендациями отказать просто невозможно, а что он собой представляет, становится ясно лишь спустя некоторое  время. Поэтому такие люди чаще всего  не очень-то "сгорают" на работе и "выгнать" их очень трудно. В  специальной литературе по подбору  и расстановке персонала имеются  два подхода к установлению соответствия человека и организации. При первом подходе человек подбирается  для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции  в организации. При втором - работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала  его возможностям и отвечала его  притязаниям на определенное место  в организации. Первый подход является традиционным и наиболее распространенным в современной практике менеджмента. Второй подход также имеет практическую реализацию преимущественно для  высокопоставленных чиновников .

Для большинства банковских организаций СНГ характерно применение первого подхода к подбору людей для выполнения определенной работы или, иными словами, включения человека в организацию. В этой связи банк ожидает от сотрудника, что он проявит себя в разных социальных и функциональных "ролях":

• специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;
• сотрудник, способствующий успешной работе и развитию банка;
• человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;
• член коллектива, способный взаимодействовать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;
• член банковской организации, разделяющий ее ценности;
• работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;
• служащий, преданный банку и готовый отстаивать его интересы;
• исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;
• член банковской организации, способный занять определенное место внутри нее и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;
• сотрудник, следующий распоряжениям руководства принятым в банковской организации нормам поведения и распорядка.

Для выбора наиболее перспективных  кандидатов и наиболее успешной расстановки  персонала широко применяется экспертная оценка. Он заключается в том, что подбираются определенные параметры или критерии, оптимальные для каждой категории персонала. По данным критериям аттестуемые оцениваются не только "сверху", но и "снизу" или "сбоку", т.е. вышестоящими руководителями, подчиненными, коллективом. Аттестация персонала позволяет осуществить эффективное планирование персонала, т.к анализ  профессиональных и личных данных сотрудника  создает образ полезного или неполезного работника для банка. 

Аттестация сотрудника дает эффект, если проводится систематически и отражает мнение об аттестуемом  за продолжительный период работы. Обычно в банке создается аттестационная комиссия, которая рассматривает параметры соответствия или несоответствия работника занимаемой должности. Одним из важных критериев аттестации является оценка сотрудника непосредственным руководителем.

Итак, для обеспечения  надежности, качества отбора и расстановки  банковского персонала необходим  комплексный подход на основе различных, взаимодополняющих и "перекрывающих" друг друга источников получения  информации о сотрудниках:

• анализ анкетных и биографических материалов;
• изучение результатов деятельности сотрудников в банке;
• анализ оценки кандидатов их руководителями;
• использование результатов психологического тестирования, экспертных и социологических исследований;
• учет результатов стажировки на вышестоящей должности или в других подразделениях банка;
• анализ результатов обучения в учебных заведениях в процессе повышения квалификации;
• использование определенной технологии для отбора и расстановки персонала на высшие руководящие должности[8, с.59].

Планирование кадров и  оценка персонала непосредственно  зависят друг от друга. Подбор персонала не возможен без анализа профессиональных знаний и личных качеств каждого из сотрудников т.к. эффективная  работа банка на прямую зависит от работы его специалистов.  Проблематика  планирования качественных кадров   обусловлено трудоемкими и затратоемкими способами, что может негативно отразится на текущей деятельности банка.

 

 

 

1.3. Профессиональное развитие персонала

 

Профессиональное развитие сотрудников  становится важнейшим фактором, отличающим преуспевающие компании от менее  удачливых.                     

                                                                                       Дж. Волкер [13, с.108]                     

Известно, что несоответствие квалификации персонала потребностям банка отрицательно сказывается на результатах его деятельности. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. Такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние  и на самих сотрудников. Повышая  квалификацию и приобретая новые  навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке  труда и получают дополнительные возможности для профессионального  роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность получения профессионального обучения в собственном банке высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в тот или иной банк. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Руководители на основе наблюдения за работником и с учетом его развития и собственного мнения и индивидуального плана карьеры формулируют конкретные цели развития и обучения, которыми могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний.

Основными направлениями  профессионального обучения и повышения квалификации персонала считаются:

1). Первичное обучение в соответствии с задачами предприятия

и спецификой работы.

2). Обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности

и личными качествами.

3). Обучение для повышения общей квалификации.

4). Обучение для работы по новым направлениям развития организации.

5). Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения

трудовых операций.[4, с.192]

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут  быть разделены на две большие  группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе). Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество (см. табл.2.1.).

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников - с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов.

Данный метод требует  особой подготовки и склада характера  от наставника, которым практически  невозможно стать по распоряжению сверху.

 

 

 

 

Таблица 2.1.

Методы обучения на рабочем месте

Метод	Издержки (подготовка)	Издержки (реализация)	Область применения
Инструктаж	высокие	низкие	простые операции, ручной труд, высококвалифицированные сотрудники
Ротация	средние	средние	смежные профессии, подготовка руководителей
Наставничество	низкие	высокие	сложные профессии, высокое  мастерство, ручной труд, высокая степень  риска

 

Обучение на рабочем месте  отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными  функциями сотрудника, в то же время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места (см. табл. 2.2 ).

 

Таблица 2.2.

Методы обучения вне рабочего места

	Издержки (подготовка)	Издержки (реализация)	Область применения
Лекция	низкие	низкие	большой объем материала, множество концепций, большое число  слушателей, ограниченные ресурсы
Практическая ситуация	средние	средние	иллюстрация концепций, принятие решений, рассмотрение альтернатив
Деловые игры	высокие	высокие	практические навыки, иллюстрация  концепций, виденье организации, подготовка руководителей
Самообучение	низкие-высокие	низкие-средние	теоретические и практические навыки, концепции