Антикризисное управление персоналом организации

Персональный менеджмент тесно связан с производственным менеджментом. Отметим две основные особенности предприятия, подлежащие учету руководителя при формировании им стратегии производственного менеджмента, направленного на оздоровление несостоятельного предприятия.

Во-первых, надо учитывать  факторы общего порядка: а) отраслевая и региональная специфика предприятия; б) степень монополизации на рынке продукции предприятия; в) контингент постоянных потребителей и его динамика; г) наличие неформальных деловых связей с предприятиями-партнерами.

Во-вторых, надо учитывать  факторы внутреннего порядка  а) широкая номенклатура выпускаемой продукции (в условиях кризиса чем шире, тем больше возможностей для маневра); б) степень износа основных средств; в) общетехнологический уровень производства; г) квалификационный состав персонала, в том числе штабных служб предприятия; д) финансовые возможности предприятия: собственные и привлеченные; е) руководитель решает для себя следующие вопросы: каких работников и на какие должности брать (преданных лично, но менее квалифицированных, или квалифицированных работников баз особой преданности делу акционерного общества, т. е. работники уйдут, если им предложат более высокую заработную плату.

1.3. Система антикризисного управления персоналом

Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.

³Управление персоналом - это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции,  накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера — демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей.

Система антикризисного управления персоналом представляет собой  совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.

В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом. Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение "кадрового маркетинга". Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.

Другим стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование "профессиограмм", т. е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.

Стратегической задачей  антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей "организационной культуры" предприятия. (таблица 1.3.1).

Таб. 1.3.1. Индикаторы типов организационных культур

1.4. Антикризисная политика в управлении персоналом

Термин «кадровая политика» - как составная часть общей стратегически ориентированной политики организации, цель которой — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать.

Кадровая антикризисная  политика и осуществление всех функций управления персоналом должны опираться на прочный законодательный, правовой фундамент. Законопослушание руководителей, принимающих решение по кадровым вопросам, их правовая культура должны быть безупречными (рис.1.3.2).

Основная задача планирования и подготовки персонала предприятия, заключается в определении оптимальной  численности, состава и структуры работающих с целью повышения производительности труда, снижения затрат на производство продукции.

На предприятии должен быть разработан перечень требований квалификационных, личностных по каждой специальности, по каждому уровню работников.  Подбор кадров различными способами.  Стадия первичного развития работника: установление испытательного срока; стажировка; окончательное освоение инструкции; психологическая совместимость с коллективом.

Развитие персонала; дополнительное обучение и постоянное повышение квалификации работников: курсы, семинары, второе образование, стажировка на другом предприятии; оценку индивидуальных результатов трудовой деятельности работника и соответственно должностные перемещения. При этом дается текущая оценка и комплексная в форме аттестации работника, по результатам которой принимается решение: продолжение работы или увольнение; управление резервом на выдвижение: выдвигать собственный персонал или приглашать со стороны; разработку систем оплаты труда с учетом стратегии предприятия и особенностей производственной деятельности данной группы работников; разработку систем поощрений, льгот, доплат; формирование нормального психологического климата в коллективе, что исключает убытки от склок, дает дополнительную прибыль предприятию; систему социально-экономических льгот работнику.

Каждый сотрудник предприятия  имеет определенную служебную информацию: производственную, коммерческую, «ноу-хау», а следовательно, руководитель к каждому должен иметь особое отношение, это надо учитывать во взаимоотношениях с подчиненными. Руководитель должен создавать по отношению к каждому «свой» климат взаимоотношений.

Рис. 1. 3.2. Основные черты антикризисной кадровой политики

1.5. Антикризисное регулирование кадрового потенциала организации

Планирование потребности  в трудовых ресурсах на кризисном предприятии, как правило, направлено на сокращения численности промышленно-производственного персонала, в соответствии с определенными программами оптимизации, разработанными для "спасения" кризисного предприятия. Исключение из этого общего правила имеет место при наличии двух производственных ситуаций:

• частичное перепрофилирование кадров в связи с изменением номенклатуры предоставляемых услуг;
• плановая замена специалистов, руководителей предприятия, которые бесспорно необходимы кризисному предприятию.

⁴Оптимизация персонала на кризисном предприятии может идти по принципу «добровольности», чтобы избежать выплаты увольняемым работникам так называемых «выходных пособий», т. е. дополнительных финансовых затрат, связанных с реализацией социальных гарантий сокращенному персоналу. Или же с сохранением всех социальных гарантий в соответствии с законодательством Российской Федерации для поддержания имиджа социально - ориентированной компании.

Иными словами начинать оптимизацию персонала необходимо с проведения антикризисного мониторинга в управлении персоналом организации, анализа кризисной угрозы, привнесение антикризисных предложений в улучшении деятельности в этих направлениях (рис.1.5.1).

Рис.1.5.1. Система  мониторинга и диагностики (модули)

2. Анализ деятельности Чусовской дистанции электроснабжения - филиала Открытого акционерного общества "Российские железные дороги"