Антикризисное управление персоналом организации

Таблица 3.1.2. Возможности и угрозы программы антикризисного управления персоналом организации

Практическое применение этапов проекта, возможно при проведении коллективных собраний в подразделениях Чусовской дистанции электроснабжения и проведении  тренингов среди руководящего состава организации. Опыт показывает, что еженедельные тренинги помогают выявить "уровень кризиса", причины его возникновения и возможные пути преодоления кризиса (рис.3.1.3.).

Рис 3.1.3. Сравнительная эффективность  тренингов по выявлению  "кризисных угроз".

Таким образом, мы можем обеспечить разработку антикризисного предложения в управлении персоналом Чусовской дистанции электроснабжения, мотивируя персонал не материальными благами, а общей заинтересованностью в  реализации целей компании.

3.2. Антикризисное предложение в управлении персоналом.

 

Поиск и подбор предложений по прогнозированию, выявлению и преодолению в антикризисном управлении персоналом организации – длительный и дорогостоящий процесс.

Чтобы время и деньги не оказались "выброшенными на ветер", менеджер по персоналу и руководитель подразделения должны более тщательно подготовиться, чтобы «включить» в работе с персоналом какие - либо антикризисные мероприятия. Тем более, если подразумевается внедрение программ оптимизации всей деятельности организации, с последующими изменениями в штатном расписании и сокращении численности персонала.

Для того чтобы такой  процесс протекал более безболезненно, можно предложить Чусовской дистанции электроснабжения провести в качестве антикризисного мероприятия, мониторинг профессиональной деятельности персонала по модульной системе. Что в принципе не дает больших материальных затрат, но позволяет максимально раскрыть профессиональный уровень и мотивационный потенциал менеджеров по управлению персоналом. А в дальнейшем дать качественную оценку результатов деятельности управления персоналом, оценку экономической и социальной эффективности проектов системы антикризисного управления персоналом.

 Применим систему мониторинга профессиональной деятельности в отношении должности инженера технического отдела подлежащей, по программе оптимизации, деятельности подразделения Чусовской дистанции электроснабжения выводу из штатного расписания (рисунок 3.2.1.):

1.Модуль "Результат" - сбор и оценка количественных показателей, набор которых зависит от направления деятельности отдельного работника и организации в целом.

• коэффициент новаторской деятельности

Kн = Пр.п./ Поб=12/20=0,6

2.Модуль "Качество" - сбор и оценка показателей характеризующих качество проделанной работы.

• коэффициент результативности  решения задач

Kр = Зр / Зо =18/25=0,72

3.Модуль "Направленность" - оценка допустимости способов достижения результатов, на которые ориентирован работник с компетентностной, нравственной и социальной точек зрения.

• коэффициента положительных отзывов коллег

Kпок = Kпо/ Коб=35/52=0,67

4.Модуль "Усилия" - оценка затрат на решение профессиональных задач, потерь времени, психофизиологические, финансовые издержки, сверхурочная работа.

• коэффициент абсентеизма

Kа = ΣTпр.в / Tп.ф.= 24/1920=0,01

5.Модуль "Удовлетворенность" - оценка качества и структуры удовлетворенности работников своей профессиональной деятельностью.

• коэффициент  удовлетворенности содержанием труда

Ку.с.т. = Уф.о.с.т./10=7,2/10=0,72

6.Модуль "Профессионально  – личностный потенциал" - оценка личностных  возможностей профессионального роста в области должностного продвижения, так и в области интеллектуального капитала работников.

• коэффициент профессионального развития сотрудника

Кп.р = 1 + Мпрс / Тоб=1+12/3=5

Рис 3.2.1.Мониторинг профессиональной деятельности

Определим уровень кадрового  потенциала на основе ИМК (интегрального  модульного коэффициента) (рисунок 3.2.2.)

ИМК= Kн+ Kр+Kпок+ Kа+ Ку.с.т.+ Кп.р/МКоб.к=

=0,60+ 0,72+0,67+ 0,01+ 0,72+ 5,00/6=1,28

ИМК =1,28 (соответствие значению Г(ИМК =1,10…1,49)(рисунок 3.2.3)

Ступени  профессионального  развития  организации
Ступени  профессионального  развития
Значение ИМК	Виды профессионально-квалификационного  продвижения	Сущность вида продвижения
А (ИМК=0..0.49)	Зона внутрипрофессионального развития	Повышение профессионального  мастерства в пределах своей профессии (получение впервые или повышение  квалификационной категории)
Б (ИМК=0.50..0.89	Зона расширения профессиональных возможностей	Передача дополнительных полномочий и функций (участие различного рода семинарах ит.д.)
В (ИМК=0.90..1.09	Зона межпрофессионального развития	Перемена специальности  с целью освоения новой  более  сложной , формирование специалиста  широкого профиля
Г (ИМК=1.10…1.49	Зона  параллельной карьеры  и формирования резерва руководителей	Подготовка к занятию  определенной должности, комплексная  подготовка (стажировка, присвоение нового статуса ит.д)
Д(ИМК=1.50. и выше	Зона служебного роста	Назначение главным  специалистом, выборы и назначение руководителем и др.

Рис 3.2.2. Ступени  профессионального развития 

 

Рис 3.2.3. Ступени  профессионального развития 

 

Таким образом, внедрение  указанной системы мониторинга поможет адекватно оценить уровень подготовленности, адаптированности персонала, сделает ее наименее болезненной процедуру сокращения численности персонала, либо перераспределения инженера технического отдела на другую должность.

 

3.3. Оценка эффективности антикризисного предложения

 

При построении процедуры антикризисного управления персоналом организации следует учитывать, что суммарные затраты на антикризисные мероприятия, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты компенсационные выплаты сокращенному персоналу. Согласно проведенным исследованиям, оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на антикризисные мероприятия, условно определим 3:1. Так как вариант антикризисного предложения, составляют затраты фонда рабочего времени менеджеров по управлению персоналом.

Измерить в количественных показателях эффективность системы антикризисного управления персоналом организации возможно при тотальном мониторинге каждого сотрудника, подразделений организации собственно организацию в целом.

Но качественные показатели налицо, в результате внедрения системы антикризисного управления персоналом:

• Уменьшается "бессмысленная" ротация кадров.
• Повышается выносливость персонала в условиях риска возникновения кризиса
• Быстрее проходит период решения кризисных ситуаций в управлении персоналом.
• Успешнее формируется кадровый резерв.

Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективного процесса антикризисного управления персоналом организации, Чусовская дистанция электроснабжения смогла получить следующий результат:

 1. Снижение издержек по перемещению персонала;

 2.Снижение количества увольнений сотрудников, по инициативе работодателя;

3. Формирование кадрового  резерва (наставничество – это  возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

4. Сокращение времени  выхода на точку рентабельности для персонала.

5. Потенциально увеличить приток молодых специалистов из профильных ВУЗов.

6. Положительную динамику  качества персонала.

7.Увеличение предложений рационализаторской деятельности области антикризисного управления персоналом.

8.Максимально раскрыть профессиональный уровень и мотивационный потенциал менеджеров по управлению персоналом.

 В результате проведенных мероприятий по антикризисному управлению персоналом организации, Чусовская дистанция электроснабжения в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс исследования персонала с помощью мониторинга профессиональной деятельности по модулям в данной организации можно считать  действительно эффективным антикризисным решением.

 

 

Заключение

 

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера — демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

Непосредственно антикризисное управление в трудовом коллективе осуществляет служба управления персоналом.

Критерии эффективности антикризисного управления персоналом оцениваются при помощи мониторинга профессиональной деятельности по критериальным модулям.

В работе было рассмотрено  предприятие Чусовская дистанция электроснабжения – структурное подразделение холдинга ОАО "РЖД".

По результатам анализа, проведенного в работе, можно сделать вывод, что предприятие на данный момент полностью обеспечено трудовыми ресурсами. Увеличение численности рабочих происходит при одновременном увеличении численности и удельного веса ИТР в составе персонала. Повышение численности специалистов является результатом повышения специалистами квалификации. Только 21% рабочих имеет  второй – третий  разряд, что обусловлено молодостью коллектива. Но имеется тенденция развития качества персонала за счет повышения квалификации персонала рабочих профессии и улучшения динамики получения высшего образования специалистов.

В работе был предложен поэтапный план принятия антикризисных решений. Внедрение разработанной системы антикризисного управления персоналом позволяет привлечь персонал всех уровней при проведении коллективных собраний подразделений  и тренингов среди руководящего состава Чусовской дистанции электроснабжения.

Далее были определены возможности и угрозы реализации предлагаемой программы. Целью предлагаемой программы является ускорение, упрощение и систематизация процесса антикризисного управления персоналом и формирование общего информационного поля организации.

Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и  поддержание эффективного процесса антикризисного управления персоналом организации, Чусовская дистанция электроснабжения смогла получить следующий результат:

1. Формирование кадрового резерва

2. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для персонала.

3.Увеличение предложений рационализаторской деятельности области антикризисного управления персоналом.

4.Максимально раскрыть профессиональный уровень и мотивационный потенциал менеджеров по управлению персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник – Москва, Инфра-М, 2009г. С.85-636
2. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник – Москва, Инфра-М, 2003г. С.238
3. Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент – Минск, ФУАинформ, 2002г. С.44
4. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом: учебник – СПб, издательство Смольного университета, 2000г. С.52-58
5. Хорошев Г.И., Савруков Н.Т. Управление персоналом: конспект лекций – Санкт-Петербург, Политехника, 2000г. С.12-22
6. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом- Ростов-на-Дону, МарТ, 2002г. С.14-15
7. Официальный сайт ОАО "РЖД" http://rzd.ru
8. Документация и кадровая отчетность Чусовской дистанции электроснабжения за 2011-2012 годы
9. Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации. // Кадровик. Управление персоналом. – 2003. – № 12. – С. 83.
10. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер: Питер принт, 2011. – С.236
11. Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Управление персоналом. – 2010. – № 8. – С. 82-86.
12. Погодина Г. Рекомендации по разработке положения об адаптации персонала // http://www. delurad.ru/documents/catalog_40/ - в свободном доступе

¹ Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник – Москва, Инфра-М, 2003г.

 

² Официальный сайт ОАО "РЖД" http://rzd.ru

³ Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник – Москва, Инфра-М, 2009г.С.84-85

⁴ Хорошев Г.И., Савруков Н.Т. Управление персоналом: конспект лекций – Санкт-Петербург, Политехника, 2000г.