Введение в менеджмент. Организация как объект управления

Все эти изменения привели к  качественно новому состоянию экономики, в которой организации не могли существовать замкнуто, само их существование определялось факторами, находящимися вне самих организаций.

Поскольку успешная деятельность фирм зависит от руководства, оно должно уметь не только выявлять факторы внешнего воздействия, но разрабатывать и реализовывать адекватные способы реагирования.

Факторы внешней среды классифицируют как  факторы прямого и косвенного воздействия.

Факторы прямого воздействия оказывают  непосредственное влияние на поведение  организации. Например, если продукция  фирмы востребована, хорошо продается  по ценам, удовлетворяющим поставщика, он может безболезненно осуществлять воспроизводственный процесс, упрочивая собственные конкурентные позиции. Если продукция с трудом находит своего покупателя, происходит затоваривание, увеличиваются издержки, замедляется оборот капитала, фирма ощущает недостаток оборотных средств, возникает потребность в кредитных ресурсах. Крайний случай – невостребованность продукции, невозможность погашения затрат и банкротство. Фирмы, работающие на конкурентных рынках, строят свое поведение с учетом поведения конкурентов, осуществляя ценовые и неценовые методы конкуренции.

Факторы косвенного воздействия  оказывают влияние на организации  опосредовано. Например, усиление конкуренции  на рынке мороженого обусловило необходимость  приобретения новых технологических  линий для производства новых  видов продукции (фактор НТП реализуется посредством воздействия поставщика новой технологии).

Для изучения факторов внешней среды  используют некоторые характеристики: взаимозависимость факторов, сложность, динамизм, неопределенность.

Взаимозависимость факторов внешней  среды означает взаимное влияние различных факторов в процессе функционирования фирмы. Например, рост таможенных пошлин в качестве меры государственного регулирования со стороны правительства влечет за собой рост цен, сокращает объемы продаж продукции и вызывает необходимость разработки адаптивных мер.

Сложность внешней среды означает большое число факторов, которые  оказывают влияние на поведение  организации, а также их вариативность. Если, например, фирма имеет многочисленных конкурентов, сложную систему поставок и ускоренно проводит технологические изменения, то она находится в более сложном положении, чем фирма, имеющая нескольких поставщиков, нескольких конкурентов и работающая при замедленном изменении технологий.

Внешняя среда характеризуется  динамизмом, то есть, изменениями, происходящими в окружении организации. Общая тенденция последних десятилетий такова, что скорость изменения факторов внешней среды нарастает. Однако в рамках общей тенденции наблюдаются некоторые отклонения. Скорость изменения некоторых факторов в одних отраслях гораздо выше, чем в других. Например, в фармацевтической, химической, авиакосмической, телекоммуникационной отраслях, а также в производстве компьютеров и биотехнологии наиболее быстрые изменения происходят в области технологии и методов конкурентной борьбы. Эти же факторы значительно менее изменчивы в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской, мебельной промышленности, производстве тары, консервов и пр. Даже в рамках одной фирмы разные подразделения подвержены различной степени воздействия внешней среды. Например, отдел маркетинга осуществляет ежедневный мониторинг часто меняющегося рынка и доводит информацию до других подразделений. Транспортный же участок той же организации находится в относительно стабильной среде.

Понятно, что чем выше динамизм внешней среды, тем сложнее  условия функционирования фирмы. Решения  управленцев в этом случае основываются на большом массиве часто меняющейся информации. Возникает проблема: сбор большого объема достоверной информации требует значительного времени, а в условиях повышенного динамизма внешней среды она может утратить свою актуальность. Поэтому менеджеры при принятии решений должны балансировать между объемом, полнотой и достоверностью, с одной стороны, и сроками, затратами на сбор информации, – с другой.

Внешняя среда характеризуется  неопределенностью, т.е. возможностью получить достаточно полную информацию.

Поскольку все факторы  внешней среды находятся за пределами  данной организации, то происходящие изменения  можно отслеживать при помощи информации. Если она не обладает высокой степенью достоверности или объем ее недостаточен, среда является неопределенной. В этом случае принятие эффективных управленческих  решений затрудняется.

 

3. Жизненный цикл организации.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Жизненный цикл организации - это предсказуемое ее изменение с определенной последовательностью состояний в течение времени.

Жизненный цикл организации предусматривает следующие стадии: рождение, рост, зрелость, упадок.

Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют эту стадию. Нередко используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Для тех, кто в этот период работает в организации, характерна наивысшая сплоченность и взаимодействие.

                                                           Зрелость

                                                                                 Упадок

                                             Рост

                  Рождение

                

                1            2                      3                                     4                            5

 

 

 

Рост. Начальный этап роста (детство) это — опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода — быстрый успех. Цели — здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой. Во время переходного периода (отрочество) рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним составом Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, организацию, мотивацию и контроль.

 Зрелость. Отличительные признаки периода ранней зрелости - экспансия дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, стремление добиваться успеха любой ценой. В период расцвета сил, имея в правлении акционеров, организация ставит цель сбалансированного роста. Структура, координация стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделении, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности. Полная зрелость предполагает, что, имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Упадок (старение). Эта стадия никогда бы не наступила, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты, бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия для "закупорки артерий". Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

 

 

4. Эволюция представлений о характере взаимодействия организаций с окружением.

Для любой организации основной является проблема ее развития, которая, с одной стороны, порождается изнутри – стадией роста организации, с другой, извне – требованиями самой жизни, внешней среды, рынка…

В течение 20 века наблюдалось  постоянное усложнение условий осуществления хозяйственной деятельности. (Так, если взять уровень сложности среды бизнеса в 1900 г. и принять его за единицу, то по мнению многих к 2000 г. уровень такой сложности увеличился в 5 раз.) Это отразилось на характере реакции организаций на изменения во внешней среде, под которыми подразумеваются, во-первых, нововведения, которые генерируют другие субъекты рыночного хозяйства (новые технологии, оборудование, организационные нововведения и пр.), являющиеся, по сути, угрозой, а, во-вторых, изменения в потребительских вкусах и предпочтениях, представляющих собой потенциальные возможности (которые необходимо обнаружить раньше всех и воспользоваться первыми).

       Inter-active

Изменчивость среды в баллах

     5              Pre-active

      In-active

     4           Re-active

       Изменения во внешней среде

     3

     2

     1

        1900   1928-1932      2000     Годы

 Время «реакции» организации  на

изменения во внешней среде

Характер реакции организаций  на новшества менялся по мере усложнения внешней среды. Так, когда организации еще не успевали среагировать на новшества, вводимые их конкурентами, позволительно было ориентироваться на прошлое в духе Re-active – т.е. противодействовать. (Риактивисты, подхваченные потоком изменений пытаются плыть против течения, они входят в будущее повернувшись лицом к прошлому.  Управление в риактивных организациях осуществляется сверху вниз при помощи личного авторитета высшего руководителя, а планирование снизу, т.е. первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений и передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их и передает на следующий уровень и т.д.  Всякая проблема здесь исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать — и проблема исчезнет.).

Недостатки риактивизма:

1. Риактивисты пренебрегают  системным подходом к управлению, вследствие чего оказывается  потерянным  положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого (например, отдела маркетинга и отдела производства), называемый синэргетизмом.

2. Недостаточно учитываются объективные  обстоятельства сегодняшнего дня  и будущих изменений и не  соблюдается принцип гибкости.

3. Управление - это прерогатива  в основном только высшего  руководства, т.е. для участия  в управлении приглашаются, как  правило, люди, обладающие опытом, т.е. старшее поколение, таким  образом игнорируются возможности  молодых сотрудников.

4. Запросы нижних уровней организации учитываются только однажды, а затем корректируются в сторону снижения. Руководители нижестоящих подразделений стремятся завысить уровень своих запросов и тем самым увеличивают непроизводительные затраты дефицитных экономических ресурсов, способствуют их неэффективному накоплению, что снижает общую эффективность хозяйственной деятельности экономической организации.

К достоинствам риактивизма относятся:

- постоянное обращение к прошлому  опыту, откуда можно многое  почерпнуть;

- сильное проявление преемственности, охраняющее от резких и необдуманных изменений;

- сохранение традиций, создающих  чувство безопасности у работников  организации.

Когда попытка реагировать таким  образом приводила к истощению  ресурсов (поскольку все чаще возникала  ситуация типа: «не успели среагировать на одно новшество, как появилось другое»), то накануне и во время Великой Депрессии возникли организации, ориентирующиеся только на текущую ситуацию в духе  In-active – т.е. бездеятельный. (Инактивизм удовлетворялся существующим положением вещей. Он не склонен возвращаться к прежнему состоянию и не одобряет продвижения вперед. Он пытается препятствовать изменениям. Его целями являются выживание и стабильность. Подхваченные потоком изменений, инактивисты пытаются бросить якорь и остаться в фиксированном положении. Характерным для них является представление о том, что равновесие в положении экономической организации на рынке достигается естественным путем, автоматически.  Они уверены, что их дела сами придут в состояние равновесия, и что если ничего не делать, то ничего и не случится. И это все, что им нужно.)