Введение в менеджмент. Организация как объект управления

Факторами активации сотрудников  в определенных случаях могут  быть самые разнообразные аспекты внешней и внутренней среды: · надежда на денежное вознаграждение; · угроза наказания (штраф, ограничение в правах и т.п.); · страх не пройти испытание, не быть принятым на работу; · страх совершить роковою ошибку, приводящую к аварии, краху компании, личному банкротству и т.п.; · прием допингов (в том числе - лишняя чашка кофе); · психическое состояние, обусловленное предшествующими событиями (усталость, напряженность, раздраженность, взвинченность); · активизирующие внешние факторы (мелькание на мониторе, суета, шум, музыка и т.п.); · ревность; · увлеченность задачей и т.п.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается  в разработке премиальной схемы  выплат за производительность, системы  сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой организации уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Так, совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим в организациях с динамичным производственным процессом, ориентированным главным образом на работу под заказ. Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику организации и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

- премии не должны быть слишком  общими и распространенными, поскольку  в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

- премия должна быть связана  с личным вкладом работника  в производство, будь то индивидуальная  или групповая работа;

-должен существовать какой-либо  приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

- работники должны чувствовать,  что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;

- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны  покрывать затраты на выплату  этих премий.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними, причем в ситуации ограниченных финансовых ресурсов всегда есть возможность применить методы стимулирования внутренней мотивации подчиненных, с целью вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. В качестве таких методов можно выделить следующие:

1. Повышение разнообразия умений  и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к его увеличению. Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так, монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы. Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков.

2. Повышение целостности работы. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления связанных с ним задач. Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо также иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

3. Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

4. Увеличение автономии, посредством:

- передачи некоторых управленческих  функций низкого уровня подчиненным,  что несет двойной эффект - концентрация  усилий менеджера на решении  проблем более высокого уровня  и одновременно положительное  влияние на мотивацию работников. Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

- учета индивидуальных пожеланий работников в работе с инструментами, материалами и оборудованием. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить, к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Испытывая даже незначительные неудобства и в то же время лишенные свободы выбора, работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы.

- предоставления выбора времени  работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее должно предоставлять работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появится возможность расстановки приоритетов, планирования работы с учетом своих наклонностей, отсюда - получение большого удовлетворения.

5. Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней, то есть идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы. Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся. Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее. Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает, нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к  этому подготовлены, не знают, как  ее обеспечить. Для эффективности  внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Прописать для разных людей, которые  входят в организацию, систему мотивации  не просто сложно, это в определенной степени бесполезно - ее нужно создавать каждый раз заново. Мотивация сотрудников - это не застывшее правило, а изменяющаяся со временем система. Понятно, что это невозможно сделать для каждого сотрудника организации, но здесь можно использовать маркетинговую идею сегментации. Как сегментируются клиенты по их потребностям и ценности для компании и выбирается наиболее перспективный сегмент рынка, такую же работу необходимо проводить и с сотрудниками. Необходимо определить ключевые должности и ключевых сотрудников и сконцентрировать на них свои усилия. Для каждого из них необходимо создать свой мотивационный пакет.

Такой подход позволит удерживать ключевых сотрудников, ведь если им просто предлагать деньги, всегда найдется организация, которая даст больше. Самый верный способ удержать сотрудника - это 'не дать ему засохнуть' и заскучать, то есть все время предлагать ему что-то новое.

Как итог, можно вывести семь общих правил мотивации персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:

1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.
2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.
3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).
4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.
5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.
6. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками.
7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

5. Функция контроля  в менеджменте

Контроль как одну из функций менеджмента нельзя рассматривать  в отрыве от планирования, организации, мотивации. Невозможно провести четкую границу между планированием, организацией, мотивацией и контролем, ибо выполнение каждой из этих функций предполагает необходимость отслеживать результаты.

Функция контроля предполагает своевременную  фиксацию отклонения от нормы и корректировка хода работ, исправляя допущенные ошибки. Задача  состоит в том, чтобы выявить отклонения (от норм, параметров, установленных планом) на возможно более  раннем  этапе, когда корректировки не слишком сложны и можно быстро и  без особых  затрат исправить ошибки.

Фирмы широко используют две формы  контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и т.д. Организационно финансовый контроль осуществляется через подразделения (чаще всего бухгалтерии) на разных уровнях управления. Это прерогатива высшего звена управления.

Административный контроль (его  иногда называют оперативным контролем) призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы. Это контроль за оперативной деятельностью низовых звеньев руководителями производственных подразделений разного уровня.

Можно сказать, что функция контроля выполняется менеджерами всех уровней  управления в рамках своих должностных  обязанностей.

В функцию контроля входят: сбор, обработка  и анализ информации о фактических  результатах  хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение  их с  плановыми показателями, выявление  отклонений и анализ причин этих отклонений, разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль необходимо рассматривать как процесс, который можно отразить в виде контура обратной связи.

 

 

Контроль должен быть постоянным и охватывать все сферы деятельности, однако нужно избегать тотального контроля. Мелочная опека убивает инициативу исполнителей, в этом случае вряд ли кто-нибудь из сотрудников с охотой возьмет на себя ответственность. Результаты контроля должны быть доведены до сведения контролируемых. При этом они не всегда могут публично оглашаться, но заинтересованные лица должны иметь такую информацию обязательно.

 

Тема 4. Связующие процессы.

Вопросы:

1. Принятие управленческих решений.
2. Коммуникационный процесс.

 

1. Принятие  управленческих решений

Принятие решений – связующий  процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. В широком смысле решение – выбор альтернатив. Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Каждое управленческое решение имеет.

• субъект – лицо (группа лиц), которое принимает решение;
• объект – отдельный работник (группа работников), реализующих принятые решения;
• предмет – содержание решения.

Цель управленческого  решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

В организациях ежедневно на различных  уровнях управления принимается множество решений. Они различаются по условиям принятия, содержанию, сроку действия, масштабу воздействия и т.д.