Введение в менеджмент. Организация как объект управления

Полномочия означают ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Средство, при помощи которого устанавливаются отношения между уровнями полномочий, называется делегированием. Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Организационный процесс  ориентирован на использование принципа делегирования полномочий и реализацию ответственности.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять  имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Полномочия делегируются должности, а не лицу, которое ее занимает. Ответственность, наоборот, не может быть делегирована. Она реализуется нижестоящими  звеньями по мере принятия ответственности, поскольку ответственность с самого начала сконцентрирована в руководящих звеньях, и чем выше уровень руководства, тем выше степень ответственности.

Для построения организационной структуры  наиболее важное значение имеет процедура  распределения полномочий, т.к. полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Полномочия всегда передаются от высших к низшим уровням организации, полномочия всегда ограничены.

Различают линейные и аппаратные (штабные) полномочия.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом.

Сущность штабных полномочий и должностных связей заключается в их совещательном характере. Под штабными подразумеваются те элементы организации, которые способствуют максимально эффективному осуществлению линейных функций. Штабные структурные подразделения нельзя путать со вспомогательными подразделениями. Планирование, исследование проблем организации, разработка инструкций и прочее - эта деятельность действительно является штабной, потому что носит консультативный характер.

Линейный или штабной характер подразделения определяется их должностными связями, должностными обязанностями, а не родом деятельности. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение.

Делегирование должно основываться на следующих принципах:

1. Единоначалие. Наилучший  способ  обеспечить четкость  заключается в том, чтобы подчиненный  отвечал только перед одним  начальником и получал приказы только от одного начальника.

2. Ограничение нормы управляемости, определяемой как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю и устанавливаемой посредством делегирования линейных полномочий. Слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем (оптимум - от 7 до 10 подчиненных, но не всегда).

3. Закрепленная ответственность.  Делегирование означает, что освободить от ответственности руководителя может только его руководитель. В процессе делегирования осуществляется распределение ответственности по подчиненным, но делегирование ответственности подчиненным не снимает эту ответственность с руководителя.

4. Соответствие прав  обязанностям. Объем делегирования  полномочий должен соответствовать обязанностям. Если подчиненные получают задания, то они должны иметь и полномочия, которые соответствуют заданию, т.е. иметь право использовать необходимые ресурсы.

5. Отчетность по отклонениям.  Подчиненный обязан докладывать  руководителю о всех фактических  или ожидаемых изменениях в  достижении поставленных целей и выполнении задач. Это означает, что подчиненный должен докладывать только по отклонениям от намеченного плана.

Иногда руководитель не желает делегировать полномочия. Причины: Заблуждение «Я это сделаю лучше». Отсутствие способности руководить. Отсутствие доверия к подчиненным. Боязнь риска. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

Подчиненные же избегают ответственности и блокируют  процесс делегирования по шести основным причинам: Подчиненный считает удобнее спросить начальника, что делать, чем самому решить проблему. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле. У подчиненного отсутствует уверенность в себе. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Большинство людей не привлекают дополнительные обязанности и больший объем работы. В этом случае решающую роль может сыграть стимулирование, охватывающее самые различные направления деятельности и реализуемые в самых разных формах как материального, так и морального поощрения, создания лучших условий труда, продвижения по службе и т.д.

4. Мотивация  деятельности

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для  достижения личных  целей или  целей организации. В известной  степени в основе мотивации лежат  потребности, которые проявляются, когда человек ощущает недостаток чего-либо. Мотивация предполагает вознаграждение. Под ним подразумевается все то, что человек считает ценным для себя.

Вознаграждения подразделяют на внешние (премии, подарки, продвижение по службе) и внутренние (связаны с удовлетворением от выполнения работы, трудовыми успехами, радостью общения).

В связи с тем, что  даже у людей одного круга ценности могут сильно различаться, оценки значимости вознаграждения также могут различаться, поэтому появилась острая потребность  производства в исследовании новых, более действенных методов мотивации, что послужило основой для различных теорий мотивации.

Содержательные теории мотивации  получили развитие с середины 50-х  годов ХХ столетия. При формировании теоретической базы решающее значение имели труды Маслоу, Мак-Клеланда, Герцберга. Содержательные теории мотивации объединяет предпосылка о приоритете потребности как  основной силе, побуждающей к действию.

А. Маслоу (1908 – 1970) построил пирамиду человеческих потребностей

Первичные потребности  заложены генетически: физиологические потребности (воздух, вода, пища, секс) и безопасность (мир, спокойствие, уверенность, стабильность).

Вторичные потребности  вырабатываются в ходе познания и  приобретении жизненного опыта: социальные потребности (принятие людьми, симпатия, дружба), потребность в уважении (успех, доверие, уверенность в себе, признание) и самовыражение (потребность сделать все, на что ты способен).

Прошло время и оказалось, что теория Маслоу справедлива не во всех случаях. Основной довод его оппонентов состоял в том, что теория Маслоу не учитывает индивидуальности работников и накапливаемого опыта. Например, отдельные служащие всеми силами стремятся к власти, самовыражению, тогда как многие совершенно равнодушны к этим категориям. Немаловажное значение имеет жизненный опыт: для тех, кто длительное время был безработным, фактор стабильности до конца жизни остается самым важным.

Содержание мотивов  человеческой деятельности исследовал и Мак-Клеланд. Его теория представляет собой как бы усеченный вариант модели Маслоу. Его модель мотивации делает основной упор на потребности высших уровней. Он исходил из того, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Разработанная Фредериком Герцбергом модель мотивации, основанная также  на потребностях человека, получила название теории двух факторов. К первой группе относят гигиенические факторы. Они характеризуют окружающую среду, в которой работник осуществляет свою деятельность (политика фирмы и администрации, условия труда, заработная плата, межличностные отношения, стиль руководства, гарантии в сохранении работы). Ко второй группе относят мотивации, связанные с характером и сущностью работы. Это трудовые успехи, признание заслуг, ответственность за порученное дело, профессиональный и служебный рост.

Однако при использовании этих теорий в практическом менеджменте  заметили, что в одной и той  же ситуации работники часто совершенно по-разному реагируют на попытку  мотивировать их. Более того, даже при  положительной реакции на мотивацию с течением времени работник может полностью изменить свое отношение к труду. Объяснить причины произошедших изменений у работника помогают процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории мотивации показывают, каким образом  человек распределяет усилия для достижения поставленной цели и, в зависимости от конкретных условий, вырабатывает определенный тип поведения. Рассмотрим три основные теории.

Теория ожиданий.

Ожидание  – это оценка личностью вероятности  определенного события.

Теория ожидания разработана в 1964 году Виктором Врумом. В соответствии с этой теорией мотивация зависит от трех факторов: 1)ожидаемого возможного результата; 2)ожидаемого вознаграждения от этого результата; 3)ожидаемой ценности вознаграждения.

В соответствии с теорией Врума, уменьшение значения хотя бы одного фактора из трех ведет к ослаблению мотивации и соответственно к низким результатам. Практический вывод из теории ожиданий сводится к тому, что менеджер должен представлять потребности работников и предполагать адекватное им вознаграждение. Причем для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутым результатом и вознаграждением.

Теория справедливости. В этой теории так же, как и  в теории Врума, рассматривается  взаимосвязь результата и вознаграждения. Отличие состоит лишь в том, что результат и вознаграждение одного работника рассматриваются в связи с вознаграждением, полученными другими работниками. Исследователи считают одним из наиболее важных факторов справедливое распределение денежного вознаграждения среди подчиненных, особенно в коллективах, где преобладают женщины, которые более чувствительны к проявлениям несправедливости.

Модель Портера  – Лоулера. Эдворд Лоулер и Лайман Портер предложили расширенную комплексную версию модели Врума, в которую объединили теорию ожиданий и теорию справедливости. Согласно этой модели уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. Лоулер и Портер рассматривали вознаграждения и их воспринимаемую справедливость в качестве недостающего звена модели Врума между производительностью и удовлетворенностью. Причем внутренние награды, реализующие потребности высокого уровня, рассматриваются как более вероятностная причина удовлетворения и дальнейшей мотивации по сравнению с внешними наградами.

Следует отметить, что  ни одна из теорий мотивации труда  не является бесспорной и общепризнанной. Обобщая рассмотренные теории, можно  рекомендовать следующие принципы формирования систем мотивации труда:

• структура вознаграждений должна обеспечивать сбалансированное стимулирование как количественных, так и качественных результатов труда;
• размер вознаграждений должен быть тесно увязан с результатами труда конкретного работника и всего предприятия в целом;
• темпы роста результативности труда должны опережать рост вознаграждений;
• в процессе мотивации труда должно обеспечиваться рациональное удовлетворение интересов личности и организации;
• система мотивации труда должна быть простой и способствовать сотрудничеству различных категорий работников, а не антагонизму между ними.

Конкретная система  мотивации труда работников должна разрабатываться с учетом особенностей предприятия, формы собственности, характера деятельности, уровня конкурентоспособности и финансовых возможностей.

Центральной проблемой мотивационной политики организации можно считать неспособность  ликвидации пассивности сотрудников, связанная с непониманием менеджера  или нежеланием с его стороны разобраться в причинах такого положения дел и разработать соответствующую стратегию его изменения.

Обобщение теоретических и практических материалов по данному направлению  позволяет выделить следующие возможные  причины пассивности сотрудников, так называемые «киллеры» мотивации: Чрезмерное вмешательство со стороны непосредственно руководителя; Отсутствие психологической и организационной поддержки; Недостаток необходимой информации; Чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного; Отсутствие обратной связи, то есть незнание сотрудником результатов своего труда; Неэффективное решение руководителем служебных проблем сотрудника; Некорректность оценки сотрудника руководителем; Недоверие по отношению к сотруднику; Недостаток готовности к делегированию; Перегрузка по работе; Допуск интриг; Неспособность руководителя признать собственные ошибки; Несправедливая оплата труда; Необоснованное обхождение сотрудников при поощрениях и повышении по службе; Предпочтение определенных сотрудников в силу родственных связей, личных симпатий и пр.; Открытое унижение „козлов отпущения“ и неудачников; Критика в присутствии других; Изоляция сотрудников или игнорирование.