Введение в менеджмент. Организация как объект управления

Критерии	Виды управленческих решений
Условия принятия решения	Определенность, Риск, Неопределенность
Степень структурированности	Слабо структурированные (незапрограммированные) Высоко структурированные (запрограммированные)
Содержание	Организационные, экономические, технические, научные, социальные
Масштаб объекта	Глобальные, Локальные
Срок действия последствий решения	Стратегические, Тактические, Оперативные
Направление решения	Внутрь организации как системы Во вне организации
Лицо, принимающее решение	Индивидуальные, Групповые
Форма	Письменные, Устные, Кодированные

Принятие решения –  психологический процесс, в котором  в разной степени присутствуют три  момента: интуиция, суждение, рациональность.

Интуитивное решение  – выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правильный. Интуиция включает в себя предчувствие, проницательность, воображение. Интуитивный подход часто и успешно используется при решении относительно несложных проблем и не дает хороших результатов, если субъект решения имеет небольшой управленческий опыт, а ситуация, в которой принимается решение, – новая.

Решение, основанное на суждении – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Многие организационные проблемы часто повторяются, поэтому, исходя из здравого смысла, выбирается вариант решения, который принес успех ранее в аналогичной ситуации. Однако в новых, нестандартных ситуациях, опыт решения которых отсутствует, подход, основанный на суждениях, не будет эффективным. Кроме того, привычная ориентация на прошлый опыт может привести к сознательному или бессознательному нежеланию использовать новые возможности.

Поэтому, если проблема новая, сложная, решения ее неочевидны, для  повышения вероятности правильного  выбора используют рациональный подход к принятию решений, который не зависит от прошлого опыта, и обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Рациональное решение в управлении – это сложный систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов. Американская школа управления в процессе рационального решения проблем выделяет пять этапов, хотя фактическое число этапов определяется самой проблемой.

 

 

Решение – это организационная  реакция на возникшую проблему. Поэтому, определение и признание проблемы - диагноз проблемы - первый и очень важный шаг на пути ее решения.

При выработке управленческого  решения необходимо разобраться, почему возникла конкретная проблема и понять, в чем причина происходящего. Чтобы быть эффективным, решение должно быть направлено на причину проблемы, а не на устранение симптомов ее проявления.

Если складывается ситуация, когда накапливается много проблем, необходимо проранжировать их от наименее до наиболее важных, выбрать приоритетные, от решения которых зависит разрешение других проблем. Здесь можно использовать метод двойной альтернативы во взвешивании последствий, которые появятся, если проблема будет решена, или нет.

На следующем этапе формулируются  ограничения и определяются критерии принятия решения. Ограничения определяют область возможных решений, в которой находятся допустимые и оптимальные решения, и касаются временных, ресурсных, технологических, информационных и других факторов внешней и внутренней среды организации. После определения ограничений разрабатываются критерии (стандарты), по которым будут оцениваться альтернативные варианты. Наиболее распространенные критерии: затраты, прибыль, производительность, дивиденды, риски, имидж организации и другие.

После определения факторов, ограничивающих решения, переходят к третьему этапу: поиску, формулировке альтернативных вариантов решения.

Некоторые альтернативы легко обнаружить, они могут быть стандартны, известны из предыдущего опыта, хорошо вписываться в границы лучшего решения. В новых, нестандартных, уникальных ситуациях используют методы творческого поиска альтернатив, например, «мозговой штурм».

После составления перечня возможных  решений проблемы, переходят к их оценке: определению преимуществ, недостатков, возможных последствий. Альтернативные варианты должны быть приведены в сопоставимый вид, используя стандарты, сформулированные на втором этапе процесса принятия решений. Например, альтернативные варианты управленческих решений организационно – технических проблем предлагается приводить в сопоставимый вид по следующим параметрам: времени (время осуществления проекта или вложения инвестиций); качества объекта; масштаба (объема) производства; инфляции; риска и неопределенности и пр.

Пятый этап процесса принятия решения  – выбор альтернативы. Правильное определение проблемы, качественный анализ альтернатив позволяют принять решение достаточно просто. Выбор окончательного решения проводится с учетом целей, стоящих перед лицом, принимающим решение; критериев, которые использовались для оценки альтернатив; положительных и отрицательных последствий его реализации. Последствия могут быть экономическими, организационными, технологическими, социальными и касаться различных сторон деятельности организации.

Процесс решения не всегда происходит последовательно. Часто приходится возвращаться назад и начинать все с начала, например, когда оказывается, что на первом этапе проблема не была четко определена, или если ни одна из выявленных альтернатив не обеспечивает необходимого результата.

Процесс решения проблем не заканчивается  выбором альтернативы. Руководитель должен организовать выполнение решения. Условия для успешной реализации управленческого решения должны создаваться на этапах его подготовки и принятия. Вероятность эффективной реализации значительно увеличится, если работники, участвующие в процессе реализации решения (особенно на нижних уровнях управления), привлекаются и к процессу его принятия. Важно также к этому процессу привлекать тех, кто готовил информацию (аналитики, эксперты, консультанты), и тех, чьи интересы проблема и ее решение прямо или косвенно затрагивает. Желательно, чтобы в само управленческое решение был заложен механизм его исполнения. Для этого составляется организационный план реализации управленческого решения: объем работ разбивается по направлениям, задачам, интервалам времени; подбираются работники соответствующей квалификации, распределяются права и ответственность между участниками реализации решения.

Следующий важный этап – создание механизма получения информации о ходе выполнения решения. Эффективная обратная связь позволяет руководителю контролировать процесс выполнения решения, своевременно фиксировать возможные отклонения от разработанной программы выполнения решений и устранять их. В процессе контроля первоначальная программа может изменяться и уточняться с учетом получаемой информации о выполнении принятых решений.

2. Коммуникационный  процесс.

Осуществление коммуникаций – это  связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия, – планирования, организации, мотивации, контроля, принятия решений. Различные опросы руководителей показывают, что именно коммуникации 73% американских, 63 английских и 85 японских менеджеров считают главным препятствием на пути достижения успеха.

Коммуникации и информация –  понятия различные, но тесно связанные друг с другом. Коммуникации включают в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. В процессе коммуникаций информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные лица - коммуникации носят межличностный характер, группы лиц, организации.

Коммуникационный процесс –  обмен информацией и смыслом  информации между двумя и более людьми.

 

Источник информации (отправитель) является и источником сообщения. Передатчик превращает сообщение в сигнал и передает его приемнику по коммуникационному каналу. Передатчиком может быть сам человек (его тело, голосовые связки), технические средства (телефон, радио, компьютер, и т.д.), химическое или физическое состояние среды (жидкость, газ, твердое вещество). В качестве каналов используется сама среда (воздух, вода), различные технические устройства и приспособления. Когда начинается передача послания или сигнала, заканчивается этап отправления и начинается этап получения передаваемой информации и понимания ее значения. Канал выводит сигнал на приемник, фиксирующий получение данного сигнала и превращающий его обратно в сообщение, направляемое пользователю информации (получателю), который воспринимает послание, интерпретирует и оценивает его (так называемое раскодирование послания). Например, в устной речи источником информации является мозг; передатчиком – голосовые связки, коммуникационным каналом – воздух; приемником – ухо слушателя; пользователем – мозг слушателя.

Шум – любой дополнительный сигнал, любое вмешательство в процесс  коммуникации на любом участке, искажающее или создающее ошибки в передаче. Источники шума – средства коммуникационного процесса, организационные составляющие (многоуровневость, масштаб управляемости, централизация и т.д.). Примеры наличия шума: опечатки при наборе текста; звуковые ошибки в произношении; искажения в линиях связи; языковые ошибки; различия в восприятии; добавления к посланию (или сокращения) на различных уровнях. Шум присутствует всегда, поэтому искажение смысла сообщения возможно на каждом этапе процесса обмена информацией. Эффективный руководитель учитывает наличие шумов в коммуникационном процессе и пытается, по возможности, преодолевать имеющиеся шумы или снижать его уровень, передавать сообщение как можно точнее, использовать обратную связь, которая также является важным элементом коммуникационного процесса. Обратная связь – реакция получателя, показывающая отправителю, понято ли посланное сообщение. Хотя двусторонний обмен информацией происходит медленнее, чем односторонний, наличие обратной связи помогает преодолеть шумы и повышает эффективность обмена информацией.

Менеджмент относится к числу важнейших областей, где межличностные коммуникации играют определяющую роль. Руководители от 50 до 90% своего времени тратят на разговоры, то есть вступают в прямой межличностный обмен информацией. Непосредственные (контактные) межличностные коммуникации делятся на вербальные (речевые) и невербальные (жесты, мимика, интонации и т.д.). Наибольший удельный вес в общении занимают вербальные коммуникации.

Информация, посланная отправителем без использования слов как системы кодирования, образует невербальное послание, лежащее в основе невербальной коммуникации. Часто невербальная передача информации происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Согласно проведенным исследованиям, значительная часть речевой информации при обмене воспринимается через невербальные послания: 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы, жесты; 38 – через интонации и модуляции голоса; и только 7% остается словам, воспринимаемым получателем.

Основные типы невербальной коммуникации	Примеры
Движение тела	Жесты, выражение лица, движение глаз, прикосновение тела
Личные физические качества	Строение тела, вес, рост, цвет волос  и кожи, запах тела, мускулатура
Речь	Качество голоса, грамотность, частота  речи, засоренность речи, смех, зевание и т.п.
Использование среды	Способ использования и ощущения внешнего окружения, манеры помещения себя в среде, дистанционная близость в общении, чувство «своей» и «чужой» территории
Физическая среда	Дизайн помещения, мебели и других объектов, декорации, чистота и опрятность, освещенность, шум
Время	Опоздания, ранний приход, заставлять себя ждать, культура времени, соотношение  времени и статуса

 

В процессе коммуникации люди склонны занимать в той или  иной ситуации различные позиции, акцентирующие  внимание не на том, что мы говорим, а о том, как мы говорим.

Основные позиции	Содержание
Я+/Ты+ (самая сложная, но  самая эффективная )	Это нормально, что у  тебя другое мнение. Мы вместе хотим  решить проблему. Это в наших интересах.
2) Я+/Ты-	Проблема – это твоя вина. Если бы не ты, то и проблемы не было бы. Моя задача справиться с тобой (выйти победителем)
3) Я-/Ты+	Я вижу, что ты «лучше, сильнее», поэтому я делаю, что ты ожидаешь. Я жду, что ты решишь и скажешь  мне, что делать. Свое мнение я оставлю  при себе. (До 5 лет я думал, что меня зовут «заткнись».)
4) Я-/Ты- (самая неэффективная)	Мне все равно к чему приведет этот разговор.