Вдосконалення організаційної структури та структури управління сільськогосподарського підприємства

• ускладнення узгодженості й координації між різними функціональними менеджерами;
• ускладнення централізованого контролю за управлінськими функціями, особливо якщо вони розподілені в різних географічних районах;
• розширення сфер управлінської функції ускладнює підбір відповідного керівника, оскільки він має володіти широкою спеціалізацією, що, в свою чергу, ускладнює його службове просування.

Метод розподілу за продукцією, що випускається, практикується підприємствами, котрі спеціалізуються на виробництві різноманітних видів продукції з використанням різноманітної сировини та обладнання. 
Розподіл за номенклатурою товарів залежить від технологічних, транспортних і функціональних можливостей. Таким чином, кожна управлінська одиниця спеціалізується на відповідному товарі або групі товарів. Така одиниця здійснює функції виробництва, постачання, реалізації, фінансування тощо, але незалежно від інших управлінських одиниць. Такий же метод використовується для формування підрозділів усередині даних одиниць і, особливо, для формування збутових відділень. Наприклад, відділення на верстатобудівному заводі може мати спеціалізовані товарні групи з експорту універсальних і спеціальних верстатів, а також з організації технічного обслуговування їх.

Головні переваги методу: ефективне  виконання та якість виробництва, координація, узгодженість і використання переваг  спеціалізації. 
Недоліки: незалежність однієї одиниці від інших веде до дублювання функцій та ускладнює їхню діяльність; не використовуються переваги спеціалізації на рівні всього підприємства; вузька спеціалізація керівника управлінської одиниці ускладнює управління ним різноманітними функціями одиниці.

Метод розподілу за групами (категоріями) споживачів використовується на підприємствах, що мають справу з різними групами споживачів. Кожна управлінська одиниця спеціалізується на відповідній групі споживачів і здійснює необхідні функції. Найчастіше цей метод застосовується для формування управлінських підрозділів, які здійснюють такі функції, як постачання, розробка продукції, її виробництво, реклама, реалізація тощо, відповідно до вимог кожної групи споживачів. Такий підхід забезпечує ефективний збут готової продукції підприємства, дає змогу набирати фахівців і планувати їхню роботу відповідно до вимог будь-якої групи споживачів, координувати дії в межах однієї одиниці.

Недоліки: складність координації  діяльності різних управлінських одиниць, неможливість використання переваг однієї функції тощо.

Метод поділу за етапами виробництва застосовується на виробничих підприємствах, де процес виробництва продукції відбувається у кілька етапів. Це дає можливість формування для кожного етапу відповідної управлінської одиниці, що виконує всі необхідні функції, незалежно від іншої одиниці. Наприклад, на підприємстві з виробництва тканини процес виробництва поділяється на етапи: прядіння, ткання, підготовка до фарбування, фарбування. Для кожного етапу можливе створення відповідної незалежної управлінської одиниці. Такий метод дає змогу найбільш повно використати можливості працівників, обладнання, верстатів, удосконалити процес виробництва і координувати діяльність у межах конкретного етапу. У процесі будь-якого етапу без безпосереднього контролю виявляється неякісна робота попереднього етапу.

Недоліки: вузька координація діяльності управлінських одиниць різних етапів через взаємозалежність етапів. Вузька спеціалізація керівника одиниці ускладнює для нього управління всіма функціями.

Метод поділу за географічним положенням. Згідно з цим методом кожний завод або філія конкретного підприємства розглядається як незалежна управлінська одиниця, що здійснює всі необхідні функції. Адміністративний поділ та розподіл робіт здійснюється з урахуванням внутрішніх умов, без втручання центрального керівництва, крім випадків, коли рішення окремих питань входить до компетенції самої центральної адміністрації. Такими питаннями можуть бути: постачання, фінансування, реклама тощо. Прикладом такої структури є рис. 1.2

Рис. 1.2. «Оргструктура за територіальним принципом»

 

Перевагами цього методу є:

• організація робіт з урахуванням місцевих умов;
• самостійність філій, відсутність бюрократичних перешкод; сприяння просуванню керівників філій на більш високі посади.

Це найбільш вдалий метод при  розробці робіт за географічними  районами. Проте крайнощі при застосуванні цього методу ведуть до дроблення  функцій підприємства за філіями, що є причиною послаблення координації діяльності, зменшення ролі центрального апарату та його повноважень [4].

 

1.3. Особливості та складові структури управління аграрного підприємства

 

Кожній організаційній будові господарства відповідає певна  структура управління, яка визначається системою взаємопідлеглості та характером відносин між управлінськими працівниками різних рівнів управління.

Під структурою управління розуміють сукупність ланок і  окремих працівників апарату  управління, що виконують різноманітні функції управління, їх взаємозв’язок та взаємодія[6].

У сучасному сільськогосподарському виробництві існують різні системи  взаємовідносин між управлінськими працівниками, до яких насамперед слід віднести лінійну, лінійно-штабну, лінійно-функціональну, матричну, продуктову (дивізійну). Різні типи систем взаємовідносин між управлінськими працівниками схематично відображають відповідні структури управління.

Лінійна структура управління — характеризується лінійним адміністративним підпорядкуванням між керівниками  і підлеглими. 
Лінійні структури управління в сільському господарстві були поширені на ранніх етапах колективних форм господарювання при низькому рівні спеціалізації та ведення виробництва (рис. 1.3). В сучасному сільськогосподарському виробництві лінійні структури управління характерні для виробничих підрозділів незначних розмірів. У цьому випадку кожний працівник одержує вказівки лише від одного керівника. Наприклад, бригадири бригад (ферм) безпосередньо підпорядковані керівнику відповідного відділку, а керівники відділків — керівнику господарства. Працівники, що очолюють виробничі підрозділи, називаються лінійними керівниками.

Рис. 1.3 «Лінійна структура  управління»

Перевагою лінійної структури  управління є чіткий розподіл обов'язків  і завдань, а недоліком — відсутність висококваліфікованих спеціалістів відповідних галузей, що впливає на якість рішень лінійних керівників.

Лінійно-штабна структура  управління (рис. 1.4) характеризується наявністю спеціалістів відповідного профілю, підпорядкованих керівникам структурних підрозділів, які допомагають їм при розробці управлінських рішень, але розпорядчими функціями не наділені. Лінійно-штабні структури управління в сільськогосподарському виробництві зустрічаються рідко, їх недоліком є недостатнє використання спеціалістів, які виступають лише в ролі помічників лінійних керівників.

Рис. 1.4. «Лінійно-функціональна  структура управління( на прикладі корпорації)» 

Матричну структуру  управління (рис. 1.5) застосовують при програмно-цільовому управлінні. Для неї характерний розподіл повноважень та підпорядкування спеціалістів по вертикалі — керівнику відповідних функціональних підрозділів, а по горизонталі — керівнику проекту або програми, спрямованої на кінцевий результат. Це вимагає певного вкладу функціональних спеціалістів у виконання програмно-цільового завдання. Матричні структури управління створюють на основі існуючих лінійно-штабних або лінійно-функціональних, вони мають тимчасовий характер, оскільки після виконання програми розпадаються. Такі структури вимагають врахування індивідуальних можливостей спеціалістів.

Рис. 1.5 «Матрична структура  управління» 

Основні переваги матричних  структур: створюється можливість для  розвитку як функціональної спеціалізації, так і для виконання цільових проектів (програм); ефективніше використовуються працівники функціональних підрозділів; програми забезпечуються висококваліфікованими спеціалістами. Недоліки — подвійне їх підпорядкування (керівнику підрозділу та керівнику програми), а також одночасні взаємовідносини керівника функціонального підрозділу з кількома керівниками програм, що ускладнює координацію робіт між ними.

Незважаючи на це, матричні структури управління є перспективними при впровадженні досягнень науково-технічного прогресу і передового досвіду у  виробництво.

Лінійно-функціональна  структура управління — найбільш поширена система нині і характеризується наявністю двох типів підпорядкування: лінійного і функціонального.

У лінійно-функціональних структурах управління загальна кількість  лінійних зв'язків залишається такою ж, як і в лінійно-штабних, але значно зростає функціональна підлеглість спеціалістам відповідних служб: агрономічної, зоотехнічної, інженерної, планово-економічної, бухгалтерської тощо. Це призводить до дублювання діяльності, зниження активності лінійних керівників, неузгодженості дій спеціалістів окремих функціональних служб.

Однією з важливих характеристик усіх структур управління є відповідність її типу виробництва  і організаційним формам господарювання. Залежно від цього структури  управління сучасними агарними підприємствами можна класифікувати на територіальні (багатогалузеві), 
цехові (галузеві) і комбіновані (змішані).

На розвиток структур управління впливає ряд чинників, до яких належать виробнича структура, трудомісткість та складність управлінської роботи, а також вимоги ринку та ін.

Розмаїття та особливості  виробництва обумовлюють необхідність застосування різних видів і типів  організаційних структур управління.  Основними полярними варіантами, між якими можна розглядати всі  можливі типи структур управління є:

• структура, якій не властива жорстка залежність від змін зовнішніх і внутрішніх факторів («механічна структура»);
• структура, яка істотно залежить від змін зовнішніх і внутрішніх факторів («органічна структура»).

Перший варіант доцільно використовувати для оперативного або тактичного типу управління, коли значну роль в ефективності праці більшості робітників відіграє виробничий досвід. Проте якщо система здатна до самоорганізації, то доцільніше створювати м'які структури органічного типу.

Традиційні моделі структур управління ґрунтуються на комбінації лінійних, функціональних і програмних структур, які різняться залежно  від виду і типу вихідних елементів (персонал, служби апарату управління).

Для лінійних і функціональних структур більш характерні постійні елементи (групи, колективи, виконавці) та вертикальні зв'язки (зв'язки підпорядкованості). Елементарна організаційна структура відображає дворівневий розподіл, який поширений у малому та середньому бізнесі.

Проектні структури  управління доповнюють лінійно-функціональні організаційні структури.

У сучасному виробництві  частіше виникають продуктові (дивізійні) структури. Поєднання централізованого планування та децентралізованого функціонування виробничих підрозділів (дивізіонів) сприяє створенню саме таких структур, які широко застосовуються в умовах багатопродуктового виробництва.

Характерними рисами дивізійної структури є: децентралізація, відносна автономність центрів прибутку, стандартизація результатів. Критеріями створення центрів прибутку можуть бути: продукт, регіон, територія, споживач, канали просування [9].

 
 
РОЗДІЛ 2. СУЧАСНИЙ СТАН ОРГАНІЗАЦІЙНОГО УСТРОЮ ТОВ «АФ ІМ. МІЧУРІНА»

 

2.1. Природно-економічна  характеристика підприємства 

 

Павлоградський район  знаходиться на сході Дніпропетровської області в зоні центрального степу з недостатнім зволоженням . Ґрунти переважно чорноземи , звичайні , малогумусні .

Район розташований у  центрі Західного Донбасу і займає територію в 145304,907 га, в тому числі: сільгоспугіддя 113764,7719 га, з них:

• ріллі 86923,5170 га
• багаторічні насадження 2240,1200 га 
• сіножаті 1456,8750 га
• пасовища 23144,2599 га
• під господарськими будівлями 
• та дворами 1281,6499 га
• під господ. шляхами та прогонами 973,7000 га
• землі в стадії меліоративного  будівництва 114,4000 га
• інші 88,7000 га
• ліси та інші лісовкриті площі 13053,8122 га
• забудовані землі 4177,8969 га
• відкриті заболочені землі 2733,3566 га
• відкриті землі без рослинного покрову 6365,7188 га
• під водою 2750,9007 га.