Власть и влияние в современном управлении организации

Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно  неудобно и заняло бы много времени, не говоря уж о затратах, если бы руководство  должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчинённых по традиции признавать авторитет- законную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться распространённой и официальной формой влияния руководителя потому что, что в противоположность страху, она предполагает позитивное вознаграждение – удовлетворение потребности. Когда человек признаёт влияние, основанное на традиции, он или она получает взамен допущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищённость, что также удовлетворяет соответствующую потребность.

Интересное, тонкое воздействие традиции на некоторых  людей заключается в том, что  она может исключить или значительно  упростить принятие решений. В системе, где традиции очень сильны, вопросы  «что такое хорошо и что такое  плохо» определены предельно точно.

Традиция –  привлекательный инструмент, как  для организации, так и для  руководителя. Она обладает огромным преимуществом – безличностью. Исполнитель  реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным её членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

Недостатки  методики, опирающейся на традицию.

Интересно отметить, что часто традиция одним словом, почему некоторые испытанные концепции теории управления, описанные в данной книге, не всегда широко используются на практике. Хорошим примером являются вознаграждения, основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой –лучший критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по службе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нём. Этим людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систему исчисления вознаграждений – по заслугам – они считают не только не справедливым, но и представляющим серьёзную угрозу. В силу этого они используют приобретённую власть, чтобы сохранить статус кво, даже если это и не в интересах организации.

Традиция может  действовать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят: «Мы всегда делали так, и до сих пор всё было хорошо». Такое отношение может представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания.

Говоря о  власти руководителя и эффективности  организации, И.К.Шетти отмечает, что  если полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как может войти в противоречие с ценностями современного трудящегося  человека, связанными с его работой: причастность к организации, участие в некоторых мероприятиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворённости трудящихся.

Влияние с помощью харизмы.

Харизма-это  власть, построенная не на логике. Не на  давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением  исполнителя  с лидерами влечением к нему, а также от потребности исполниться в принадлежности и уважении. В противоположность «безличному должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние целиком личное. Даже не взирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждёт, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Вот некоторые характеристики харизматических личностей: 1) обмен энергией. Создаётся впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей.  2)внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится. 3)независимость характера. В своём стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других. 4)хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению. 5)восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие. И 6)достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчинённых.

Влияние через разумную веру

Влияние через  разумную веру осуществляется следующим  образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблемы. Исполнитель принимает  на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Джон П.Коттер отмечает, что «вера в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым результатам. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель» [11.с.110].

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут  оказывать действенное влияние  в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Поступая, таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его собственные потребности. Принимая на веру мнение специалистов, линейный руководитель, таким образом, высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботиться о защищённости, чем об удовлетворении более высоких потребностей.

Возможно, вы сами окажетесь под сильным влиянием разумной веры на первых порах вашей  работы в должности руководителя. Вы вероятно примете на веру многое из того, что вам скажут опытные  подчинённые.

Ограниченность  метода разумной веры.

 Разумная вера гораздо менее устойчивая, нежели слепая вера. Посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету – следовательно, его влияние уменьшиться. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени.

Влияние путём убеждения

Чтобы оказывать  влияние на другого человека нет  необходимости быть способным наказывать или поощрять. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель. Который влияет путём убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать – он «продаст» исполнителю то, что нужно сделать.

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать.

Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет  руководитель. Он удовлетворит его  или её собственную потребность, какой бы она ни была.

Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто  хочет убедить, пользуется и тем, и другим, в зависимости от расположенности  слушателя. Яркий и известный  пример путём убеждения- отношения между продавцом и покупателем.

Способность влиять путём убеждения зависит от ряда факторов. Руководитель должен заслужить  доверия. Его аргументация должна учитывать  интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощённой. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей.

Самая слабая сторона  путём убеждения- медленное воздействие  и неопределённость. Чтобы убедить  кого-либо в чем-либо, требуется больше времени и усилий, чем издать приказ, подкреплённый властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий – всё равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспринимает влияние. Кроме того. В отличие от других форм, влияние путём убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он или она хочет повлиять на кого-либо, должен начинать всё сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.

Самое большое  преимущество в использовании убеждения  в организациях заключается в  том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет  проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем  минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях.

Влияние через участие трудящихся в управлении

Влияние через  участие идёт даже дальше, чем убеждение  в признании участия власти способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Влияние имеет  успех потому, что люди, вдохновлёнными потребностями высокого уровня, как  правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако, решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя.

Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня – власти, компетентности, успеху или  самовыражению. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех  случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.

Участие в управлении годиться не для всех ситуаций. Рабочие, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жёстко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия трудящихся в управлении.

2.1.1 Сравнительная  характеристика различных методов влияния (достоинства и недостатки)

Таблица 3