Влияние внешней среды на деятельность предприятия

Права и обязанности  возложены на сотрудников, несущих  ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений. В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

Имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что  влечет перерасход средств на их содержание. Особое внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли методы формирования оптимального запаса на складах фирмы.

 Руководству предприятия  следует ввести контроль издержек, что позволит  значительно сократить  стоимость накладных расходов  и сократить объемы товарных  запасов на складах.

Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным подразделением компании, работники которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции.

2.3  Анализ внешней среды организации

Процесс реализации продукции   ООО «Мебель Черноземья» осуществляет посредством экономических взаимоотношений с другими хозяйствующими субъектами. Данные взаимоотношения строятся на основе договоров, то есть на основе соглашения двух или нескольких лиц об установлении, изменении или прекращении гражданских прав и обязанностей.

Реализация через розничную  сеть осуществляется через собственные  магазины, а также путем заключения договоров комиссии или консигнации (тип договора выбирается в зависимости  от магазина, его проходимости, нацеленности на сотрудничество именно с ООО «Мебель Черноземья» и т.д.) с мебельными магазинами.

Доставка товара, согласно договорам с поставщиками-производителями, осуществляется самим покупателем. Для обеспечения бесперебойности  данного направления  ООО «Мебель Черноземья» имеет парк автомобилей.

Ценовая политика формируется  исходя из анализа покупательского  спроса и сезонности. Соответствующим  образом осуществляется рекламная  компания. В техническом плане  она представлена установкой на территории города рекламных щитов.

Для ООО «Мебель Черноземья» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического  окружения и правовых аспектов позволит ООО «Мебель Черноземья» установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.

Политико-правовая составляющая для ООО «Мебель Черноземья» заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет  выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и  начать применять в практике достижения современной науки и техники  в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую реализует компания.

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

• конкурентная борьба внутри отрасли;
• угроза появления товаров и услуг-субститутов;
• способность поставщиков диктовать свои условия;
• угроза появления новых конкурентов;
• способность покупателей диктовать свои условия.

В настоящее время  на территории России в целом, действует  большое число организаций, занимающихся торговлей мебелью. Среди них  можно выделить:

• конкурентов-гигантов, занимающихся продажей различных видов мебели, как импортной, так и отечественной;
• фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции (например, фирма «Карина», г. Москва, занимающаяся продажей только кухонной мебели);
• магазины, реализующие продукцию только одного производителя (например, магазин АО «Сходня-мебель»), часто они подотчетны фирме-производителю, либо мебельной фабрике принадлежит часть акций или уставного капитала таких фирм;
• такие фирмы, как  ООО «Мебель Черноземья», имеющие разносторонние интересы на рынке;
• Фирмы, которые сами занимаются производством мебели, и сами ее реализуют; для таких фирм характерна работа на заказ и под размеры клиента.

ООО «Мебель Черноземья» занимает на рынке серединное положение, то есть  она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятиях-изготовителях представителями компании.

Все  мебельные фирмы  г. Орла поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В мебельной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, так как спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся  в отрасль, до сих пор растет, так  как отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для ООО «Мебель Черноземья».

Такой фактор внешней  среды как возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой  необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель, как «стоимость переключения покупателя».

Способность покупателей  диктовать свои условия в компании  ООО «Мебель Черноземья» выражается как:

• продажа продукции отдельными частями, (а не целыми комплектами) по желанию заказчика;
• осуществление доставки и монтажа;
• предоставление товарного кредита.

Для  улучшенного  понимания  запросов  покупателей;  выявления  направленности моды; покупательной  способности населения; интереса, проявляемого к продукции ООО «Мебель Черноземья», в деятельности  используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей мебельного салона компании, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы. Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними.

Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для  того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

3 НАПРАВЛЕНИЯ   СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРДПРИЯТИЯ С УЧЕТОМ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

3.1. Анализ и выработка механизмов эффективного реагирования и адаптации к изменениям внешнего окружения

Как известно, на сегодняшний  день многие российские предприятия  продолжают оставаться в критическом  состоянии. Анализ «неблагополучных» предприятий показал, что эти руководители сводят все неудачи к трем причинам: нехватке оборотных средств, падению платежеспособного спроса и к неправильной налоговой политике властей.

Это доказывает, что многие руководители склонны видеть только внешние причины кризисного состояния своих предприятий. Нехватка оборотных средств вызвана последствиями денежных реформ и нестабильностью рынка. Неправильная налоговая политика сложилась по причине некомпетентности чиновников. Это позиция «внутренней жертвы», когда причины неблагополучия пытаются найти вне рамок собственного поведения. Такая позиция однозначно обрекает руководителя на неудачу в мире рыночных отношений.

Главное, что необходимо понять сегодняшним руководителям, – это то, что развитие рыночной экономики требует перестройки форм и методов хозяйствования, а главное – мышления его участников.

Современным руководителям  необходимо сформировать новое экономическое  мировоззрение, иначе невозможно будет  реально создавать новые экономические отношения. Экономическое мышление предполагает бережное отношение к расходованию ресурсов, взвешенную экономическую оценку разных решений путем сопоставления затрат и результатов, сравнение своих показателей с соответствующими показателями конкурентов.

Проводимые специалистами  исследования показывают, что внутри каждого предприятия имеется значительный инновационный потенциал, включив который, можно самостоятельно преодолеть критическое состояние предприятия. Как отмечает С. А. Малютин, еще один недостаток, связанный с управлением на предприятии, состоит в том, что примененные механизмы приватизации не сформировали эффективных собственников, заинтересованных в развитии и росте стоимости активов предприятия.

Стратегия развития предприятия  должна строиться с учетом интересов  следующих групп участников:

− акционеров, чьи интересы состоят в получении достаточных  дивидендов и поддержании высокой стоимости акций на случай их продажи;

− топ-менеджеров, заинтересованных в возможностях контроля и управления финансовыми потоками, мощность которых  свидетельствует о финансовой состоятельности предприятия;

− рядовых работников, заинтересованных в достаточной  оплате труда, возможностях профессионального  роста и построения деловой карьеры, в здоровой моральной атмосфере, приемлемых условиях и режиме труда;

− администрации местных  органов самоуправления, чьи интересы связаны с пополнением бюджета  посредством налоговых поступлений  и сохранением рабочих мест для населения региона;

− кредиторов.

Введение корпоративных  механизмов управления имеет целью  наиболее полно учесть и согласовать интересы разных групп людей, тем или иным образом причастных к деятельности предприятия.

К настоящему времени  большинство предприятий, так или  иначе адаптировалось к новым условиям. Степень успешности такой адаптации в переходный период зависит, прежде всего, от кадрового потенциала менеджмента предприятий, способности руководителей оценивать издержки и выгоды от приспособления к рынку, вырабатывать стратегию развития предприятия, а также от создания в коллективе особой атмосферы корпоративного сотрудничества.

Так, анализ культуры сложившейся  в организации показывает, что  даже финансовые проблемы организации  часто можно решить с помощью  изменения отношения людей к организации. Для этого требуется длительный период и кропотливая работа по формированию организационной культуры, начиная с руководителя предприятия и заканчивая сторожем.

В современный период выход предприятия из кризисного состояния происходит в результате проведения его реструктуризации (реформирования). Причем изначально действовать приходится в неблагоприятной внешней среде, преодолевая инерцию и сопротивление, явное и скрытое как внутри, так и вне предприятия. Как известно, предпринимательская деятельность – это деятельность инициативная, инновационная и в определенной степени рискованная, в ходе которой предприятие делает нестандартные шаги, изменяет использование своих ресурсов, осваивает новые ниши рынка, проводит диверсификацию производства и капитала.

По мере преодоления  кризисных явлений стратегия  выживания на предприятии изменяется. В работах Р. Акофф и С.А. Малютина приводятся два вида адаптации: пассивная и активная. Пассивную адаптацию характеризуют такие меры, как:

− сокращение расходов и  потребления ресурсов путем сворачивания производства и поддержания его на самом низком уровне;