Внедрение контроллинга на предприятии на примере ОАО «АвтоВАЗ»

В 2008-2009 гг. акценты сместились в сторону формирования и реализации плана корректирующих действий, бальной  оценки качества автомобилей установочной партии. В ходе этих работ исключаются дефекты, выявленные при сборке и приемке автомобилей пилотных партий и установочной партии. Также повышенное внимание было направлено на завершение пусконаладочных работ в комплексе окраски.

Работа ведется по всем направлениям одновременно, но на каждом из этапов развития проекта на приоритетное направление выходит именно та задача, которая определяет успех проекта  в целом.

Информация, подготовленная группой контроллинга, позволяет  руководителям принимать решения  по сокращению сроков или затрат по проекту или, наоборот, по привлечению  дополнительных ресурсов для выполнения плана в намеченные сроки. Таким  образом, решались проблемы по сокращению сроков испытаний прототипов, сокращению дефицита поставок для изготовления, отставания от плана поставок комплектующих  и т.д.

2. 2. Анализ системы контроллинга на предприятии

Для реализации задач и  функций контроллинга была создана  группа, участники которой были отозваны из различных подразделений по приказам, без формирования отдельного структурного подразделения. Это связано со спецификой проектной работы, потому что проект по определению не может продолжаться 10-20 лет, т.е. все работники группы контроллинга проекта «Калина» работают в ней временно.

Поскольку группа контроллинга работает по проекту, то и подчиняется  она непосредственно руководителю проекта. Структура проектной команды  и группы контроллинга периодически измеряется и утверждается приказами  руководителей департамента.

Группа контроллинга собирает информацию и проводит анализ по нескольким показателям работы по проекту.

Первый показатель – соответствие плановых и фактических сроков выполнения определенных этапов работ: начало сборки и главном конвейере, начало сборки пилотных партий в опытно-промышленном производстве и т.д.

Второй показатель – качество собранного автомобиля или прототипа, степень соответствия его узлов  и комплектующих выданной КД, соответствие автомобиля требованиям технического задания, российских и международных  стандартов.

Третий показатель – себестоимость автомобиля (плановое значение и фактическое), а также затраты на проект.

Это основные показатели, они  должны быть углублены и детализированы. В общей сложности для проекта  требуется проводить мониторинг около 30-40 показателей.

Показатели определяются с учетом укрупненных этапов работ по проекту.

Разработка конструкций  ведется циклически. Сначала разрабатывается  конструкторская документация с  литерой Д1, потом изготавливаются  прототипы автомобиля, затем проводятся испытания. Как правило, в ходе испытаний  выявляется много недостатков конструкции. На следующем цикле (разработка КД с  литерой Д2) недостатки устраняются  и цикл повторяется еще раз. Всего  бывает три или четыре цикла в  зависимости от новизны конструкции.

После разработки КД Д3 начинается работа технологов, а работа конструкторов  продолжается. Такая совместная работа называется «параллейный инжиринг».

Технологическая подготовка производства делится на два крупных  направления _ внутреннее производство и внешние поставки комплектующих  изделий. Одним из важнейших этапов поставок является заключение договоров  на подготовку производства. Каждое комплектующие  изделие проходит полный цикл испытаний  в НТЦ «АвтоВАЗ», после получения  положительного результата на него выдается заключение о пригодности к поставке на сборку основного производства.

На этапе изготовления прототипов проверяются технология изготовления автомобиля, его собираемость, формируется массив запросов на улучшение качества (для того чтобы выявленные несоответствия не попали в основное производство).

Объем информации по проекту  нового автомобиля очень большой, поэтому  при управлении им невозможно обойтись без электронных баз данных. Для  примера можно привести следующие  цифры. Новый автомобиль ВАЗ-1118 проекта  «Калина» состоит из 3300 узлов и  деталей, из них 900 – заимствованные от предыдущих моделей. Следовательно, нужно спроектировать, изготовить опытные  образцы, провести испытания 2400 новых  деталей. Необходимо спланировать разработку, изготовление и поставку для каждой новой детали.

Для того чтобы автомобиль получился качественным, его необходимо испытать на соответствие 318 международным  и российским автомобильным стандартам и дополнительно многим другим требованиям  потребителей. При этом необходимо измерить и оценить 420 параметров автомобиля в сборе и несколько сотен  параметров отдельных узлов и  агрегатов.

Чтобы выпускать автомобиль в промышленном масштабе, надо смонтировать 3500 ед. нового оборудования, изготовить 7800 ед. новой оснастки и др. При  этом надо вести работу с 80 поставщиками по освоению 560 новых комплектующих  изделий.

Если говорить в целом  о процессе разработки конструкций  и технологии новых автомобилей, то в настоящее время в ОАО  «АвтоВАЗ» существуют несколько  электронных систем (баз данных) для реализации принципа разработки продукта и процесса в виртуальной  среде.

Программы для геометрического  моделирования деталей автомобиля. В программе САТIА конструктор  разрабатывает трехмерные математические модели детали автомобиля (в основном кузова и интерьера) и проводит анализ собираемости. Затем математическая модель размещается на сервере, к которому имеют доступ проектировщики оснастки из «АвтоВАЗ» и сторонних компаний-изготовителей оснастки. Чертеж детали выполняется в программе Catia (в основном кузов) или Autocad (в основном детали шасси, двигателя).

Программы моделирования  технологических процессов. Например, в программе Autoform проводится проверка изготовления деталей кузова. В программе Unigraphics разрабатывается математическая модель поверхности штампа и управляющая  программа для станка с числовым программным управлением. Чертеж штампа выполняется на бумажном носителе вручную.

Программы для планирования, координации работ по проекту (для связывания работ по разработке продукта и технологии). Это несколько систем самостоятельной разработки «АвтоВАЗ», которые связаны между собой.

В службе главного конструктора создана система ЭСКС, которая  содержит спецификации (состав) автомобиля.

Для подготовки производства внешних комплектующих используется специализированная информационная система, которая содержит информацию по выдаче технических заданий на оснастку, заключению договоров на подготовку производства, по поставке комплектующих  на испытания.

Для внутризаводской подготовки производства есть две системы: «технологические маршруты изготовления» и «заказ и поставка оборудования».

В экономической службе есть электронная система по расчету  себестоимости проектируемого автомобиля. Кроме того, для анализа и исключения дефектов автомобиля применяется электронная  система, в которой содержатся запросы  на улучшение качества. Для управления проектом используется также внутризаводская  интернет-страница, которая содержит приказы, планы-графики, протоколы совещаний  и другие организующие документы  по проекту, а также информацию о  выполнении принятых решений.

2. 3. Инновации и развитие

Долгосрочные планы ОАО  «АВТОВАЗ» определены в Программе развития компании (бизнес-плане) на период до 2020 года.

Основные положения:

 

• Сохранение лидерства на автомобильном рынке России

К 2020 году ОАО «АВТОВАЗ»  останется лидером российского рынка легковых автомобилей, производя на площадках в Тольятти и Ижевске новые модели автомобилей сегментов B, С, LCA-B, CUV-B/C, SUV B и занимая на рынке долю под брендом LADA на уровне около 23%. Реализуя свое ценовое преимущество, ОАО «АВТОВАЗ» укрепит позиции в сегменте В и выйдет в новый для себя сегмент С.

Объем продаж ОАО «АВТОВАЗ»  к 2020 году достигнет около 1 млн автомобилей LADA, при этом на экспорт (в основном в страны СНГ с сильным присутствием ОАО «АВТОВАЗ») компания будет поставлять ежегодно около 100 тыс. автомобилей и машинокомплектов.

 

• Техническое развитие и НИОКР 

К 2020 году портфель технического развития ОАО «АВТОВАЗ» будет включать до пяти проектов семейств автомобилей на разной стадии проработки – для регулярного обновления модельного ряда LADA в сегментах B и С.

К 2020 году затраты на исследования и разработки составят около 2,8%, так как будет расширен портфель проектов по созданию современных автомобилей с более высоким уровнем сложности и качества, увеличится объем работ по поддержанию действующего производства и разработке инновационных технологий.

В рамках партнерства с Renault и Nissan ОАО «АВТОВАЗ» будет вовлечено  в глобальную сеть НИОКР – партнеры на регулярной основе будут использовать ресурсы и техническую базу ОАО «АВТОВАЗ» для испытаний, омологации и прототипирования перспективных моделей Альянса Renault-Nissan.

 

• Реформирование системы закупок 

ОАО «АВТОВАЗ» продолжит  глубокое реформирование системы закупок, в том числе по следующим направлениям:

– оптимизация базы поставщиков  и выделение стратегической панели поставщиков, переход от компонентной сборки к модульной;

– оптимизация объемов  и частоты заказов/ доставки;

– консолидация объема закупок  с Renault и Nissan, в т. ч. – использование  глобальных партнеров Renault и Nissan (обмен ценами, условиями и т.д.);

– оптимизация и стандартизация процессов закупок в соответствии со стандартами Renault и Nissan.

 

• Развитие системы продаж

Организация продаж ОАО «АВТОВАЗ» выйдет на уровень ведущих автопроизводителей, которые через собственных дилеров, составляющих примерно 10% от общего количества используемых дилерских точек, продают 15–20% всех произведенных компанией автомобилей.

Одной из ключевых сфер партнерства  с Альянсом станет совместное использование  дилерских сетей в России и за рубежом.

 

• Повышение производительности труда 

Внедрение в ОАО «АВТОВАЗ»  производственной системы Альянса (APW – Alliance Production Way) окажет непосредственное влияние на рост эффективности и производительности труда.

APW синхронизирована с  запросами потребителей по направлениям QCTRH (качество, стоимость, время, персонал), ее инструментарий включает в себя стандартизацию рабочих мест (SPT), систему быстрого реагирования на проблемы качества в производстве (QRQC) и другие элементы лучших производственных практик Renault и Nissan.

APW позволяет добиться  максимальной эффективности при  использовании доступных ресурсов (люди, производственные средства  обслуживания и материалы), исключая  и сокращая потери везде, где возможно, чтобы оптимизировать сроки поставок и стоимость выпускаемой продукции.

 

• Кардинальное повышение качества

Для повышения качества ОАО  «АВТОВАЗ» реализует комплексную программу LQP (LADA Quality Program – программа качества LADA), включающую, в том числе, использование следующих подходов к менеджменту качества:

– сосредоточение на реальных требованиях потребителя к качеству продукции;

– применение эффективного опыта Альянса;

– внедрение и использование  механизмов сквозного прослеживания  уровня качества с этапов конструирования нового автомобиля до завершения его производства.

Ключевые цели ОАО «АВТОВАЗ»  по качеству:

– показатель 3MIS IPTV (количество гарантийных случаев в первые три месяца эксплуатации на тысячу автомобилей, в среднем по всем моделям LADA) снизить до 30 к 2020 году;

– быть в первой десятке  автомобильных брендов, присутствующих в России, по уровню удовлетворенности  потребителей в продажах и послепродажном обслуживании.

 

 

 

Продукты и  программы

В 2012 году коллектив ОАО  «АВТОВАЗ» занимался реализацией следующих задач:

– обновление модельного ряда автомобилей LADA;

– повышение качества автомобилей LADA;

– повышение рентабельности автомобилей LADA;

– бенчмаркинг для улучшения  параметров реализуемых проектов;

– бизнес-оценка перспективных  проектов;

– совершенствование системы  управления проектами с подготовкой  всей необходимой документации на основе проектного подхода.

 

Обновление модельного ряда автомобилей LADA

В 2012 году ОАО «АВТОВАЗ»  вело активную работу над проектами, которые позволят полностью обновить модельный ряд LADA согласно Программе развития до 2020 года. В течение 2012 года продолжены работы над автомобилями в новых для компании сегментах рынка. Эти работы велись с учетом анализа мнений и оценок потребителей, глобальных макроэкономических факторов и прогнозов развития авторынка. Основные итоги работы в 2012 году: начало производства автомобиля LADA Largus, производство LADA Granta с автоматической коробкой передач и подготовка НОВОЙ LADA Kalina, производство которой стартовало 16 мая 2013 года.